Valeur créée, valeur captée
Créer beaucoup ne garantit pas de garder beaucoupUne paire de baskets crée de la valeur : l’écart entre ce qu’elle coûte à produire et ce qu’elle vaut pour celui qui la porte. Le prix coupe cette valeur en deux : une part pour le client, une part pour l’entreprise. Adam Brandenburger et Harborne Stuart en ont fait le cœur de la stratégie en 1996. William Nordhaus a estimé en 2004 que les innovateurs américains ne captaient qu’environ 2 % de la valeur sociale de leurs innovations. Kumo connaît ses 40 000 clients potentiels : chacun accorde à la Kumo Run une valeur entre 60 et 260 €.
« Pourrait-on breveter le soleil ? »
Le 12 avril 1955, les essais du vaccin de Jonas Salk contre la poliomyélite sont déclarés concluants. Le soir même, à la télévision, le journaliste Edward R. Murrow lui demande à qui appartient le brevet. Salk répond qu’il n’y en a pas : « Pourrait-on breveter le soleil ? ». Des juristes ont depuis estimé que le vaccin n’aurait sans doute pas été brevetable ; la phrase reste le symbole d’une valeur immense, en vies et en soins évités, que son créateur n’a pas cherché à capter.
À retenir : créer et capter sont deux décisions distinctes. Ne rien capter peut être un choix, à condition de le faire exprès.
Source : Edward R. Murrow, émission See It Now, CBS, 12 avril 1955.
Deux façons de rater. Un prix trop bas crée beaucoup de valeur mais en laisse presque tout au client. Un prix trop haut capte une grosse part d’un gâteau qui rétrécit, car les clients partent.
Laisser de la valeur, volontairement. Un client qui repart avec un vrai surplus revient et recommande. Capter juste assez peut rapporter plus sur dix ans que tout capter sur un an.
Les frais généraux qui gonflent
La croissance fabrique de la structureLes frais généraux sont ce que coûte l’entreprise elle-même, quelles que soient ses ventes : sièges, fonctions support, outils, réunions, managers de managers. À 5 M€ de chiffre d’affaires, Kumo en dépense 1,5 M€. Chaque palier de croissance invite à ajouter un poste, un étage, un logiciel. Chris Zook et James Allen (Bain) décrivent cette « surcharge » comme l’un des pièges qui font perdre aux entreprises en croissance leur esprit de fondateur. Fais grandir Kumo selon deux politiques.
Meta et « l’année de l’efficacité »
Après des années d’embauches rapides, Meta annonce en novembre 2022 la suppression d’environ 11 000 postes, 13 % de ses effectifs. En février 2023, Mark Zuckerberg baptise l’année qui commence « l’année de l’efficacité » : 10 000 postes de plus sont supprimés en mars, des niveaux de management retirés, des projets arrêtés. Dans l’année, le chiffre d’affaires repart à la hausse et la marge d’exploitation remonte nettement.
À retenir : les frais généraux s’accumulent sans bruit pendant la croissance. Les retirer d’un coup coûte cher, humainement et financièrement : mieux vaut les plafonner au fil de l’eau.
Source : Meta, messages de Mark Zuckerberg aux salariés du 9 novembre 2022 et du 14 mars 2023 ; résultats annuels 2023.
Les frais généraux ne reculent jamais seuls. Un poste créé, un bail signé, un abonnement souscrit restent quand l’activité ralentit. Ils transforment une mauvaise année en crise.
Un test simple. Avant chaque nouveau coût fixe : combien de paires de plus faut-il vendre pour le payer ? Le chapitre Seuil de rentabilité donne la méthode.
L’économie d’échelle n’est pas automatique. Elle n’existe que si la structure grandit moins vite que l’activité. Sinon, la taille coûte plus qu’elle ne rapporte.
La ligne de flottaison
Être rentable ne suffit pas, il faut rapporter plus que le capital ne coûteKumo immobilise 8 M€ de capitaux : boutiques, stocks, outils, trésorerie. Ceux qui les ont apportés pourraient les placer ailleurs avec un risque comparable. Ce rendement qu’ils attendent, c’est le coût du capital (le chapitre Valoriser le détaille). Peter Drucker l’écrivait en 1995 : tant qu’une entreprise ne gagne pas plus que son coût du capital, elle travaille à perte, même si elle affiche un bénéfice. Bennett Stewart en a tiré un indicateur, la valeur économique ajoutée. Regarde dix ans de Kumo, avec un mauvais coup en année 5.
Coca-Cola et le coût du capital
Arrivé à la tête de Coca-Cola en 1981, Roberto Goizueta fait du coût du capital la boussole du groupe : chaque activité doit rapporter plus que ce que coûte l’argent qu’elle immobilise. Coca-Cola se retire d’activités qui ne passent pas la barre, comme le cinéma avec la vente de Columbia Pictures à Sony en 1989, et concentre ses investissements sur le concentré et la distribution, très rentables. Le groupe devient l’exemple type de la « valeur économique ajoutée » dans la presse économique des années 1990.
À retenir : un bénéfice comptable ne suffit pas. La question est : chaque activité rapporte-t-elle plus que le capital qu’elle consomme ?
Source : Shawn Tully, « The Real Key to Creating Wealth », Fortune, septembre 1993 ; Sony, rachat de Columbia Pictures, 1989.
Trois usages du bénéfice. Rémunérer le capital, renouveler les outils, constituer une réserve pour le mauvais coup. Le minimum, c’est assez pour les trois.
La marge de sécurité. Une entreprise juste au-dessus de la ligne coule au premier choc. Viser plusieurs points au-dessus, c’est s’acheter le droit de rater une collection.
Même sans investisseur. Le fondateur qui a mis ses économies supporte aussi un coût du capital : ce qu’elles lui auraient rapporté ailleurs.
Deux vies de fondateur
Rester indépendant ou viser l’hypercroissanceLa fondatrice de Kumo a deux offres sur la table. Garder l’entreprise, grandir de 8 % par an et se verser salaire et dividendes. Ou lever des fonds pour viser une marque mondiale : un petit salaire, environ 12 % du capital après les tours de table, et une sortie en année 8 qui réussit… ou pas. Paul Graham l’a résumé en 2012 : une startup, c’est une entreprise conçue pour croître vite, et rien d’autre. Jason Fried et David Heinemeier Hansson défendent l’autre voie chez 37signals, éditeur de Basecamp. Compare sur dix ans.
Patagonia : « la Terre est notre seule actionnaire »
En septembre 2022, Yvon Chouinard, fondateur de Patagonia, annonce que sa famille cède la propriété de l’entreprise, valorisée environ 3 milliards de dollars. Les actions avec droit de vote vont à un trust chargé de préserver ses valeurs, toutes les autres à une association de défense de l’environnement, qui reçoit les bénéfices non réinvestis. Chouinard explique avoir écarté la vente et l’introduction en Bourse, qui lui auraient fait perdre la main sur la mission de l’entreprise.
À retenir : savoir ce qui est assez ouvre des voies que la course à la valorisation ferme.
Source : Yvon Chouinard, lettre publiée par Patagonia le 14 septembre 2022 ; The New York Times, 14 septembre 2022.
L’espérance ne se vit pas. La voie B en moyenne n’existe pas : on vit soit le succès, soit l’échec. La question est ce que tu peux te permettre de perdre.
Ce que les chiffres ne montrent pas. Le temps passé, le conseil d’administration à convaincre, la pression d’une prochaine levée. Ou, côté A, le plafond assumé.
Le pêcheur et le diplômé. La vieille fable du banquier qui conseille au pêcheur vingt ans d’expansion pour finir… à pêcher au soleil. Savoir ce qui est assez évite de courir pour rien.
Distribuer ou réinvestir
Garder un euro n’a de sens que s’il rapporte plus dans l’entreprise qu’ailleursKumo dégage 1 M€ de bénéfice. Elle peut le verser aux actionnaires, qui le placeront ailleurs à 8 %, ou le garder pour ouvrir des boutiques et lancer des modèles. Warren Buffett pose la règle dans sa lettre aux actionnaires de 1984 : un bénéfice ne doit être conservé que si chaque euro gardé crée au moins un euro de valeur. Tout dépend du rendement des nouveaux projets. Choisis la part réinvestie et ce rendement, et regarde la richesse de l’actionnaire au bout de dix ans.
Apple rend l’argent qu’elle ne sait pas placer
Le 19 mars 2012, Apple annonce son premier dividende depuis 1995 et un programme de rachat d’actions. Elle dispose alors de près de 100 milliards de dollars de trésorerie, bien plus que ce que ses projets peuvent absorber. La direction explique conserver de quoi investir et saisir des occasions, et rendre le surplus aux actionnaires. Un an plus tard, elle élargit encore le programme.
À retenir : quand l’argent dépasse les projets rentables, le rendre crée plus de valeur que le garder. Exactement la règle de Buffett.
Source : Apple, communiqué du 19 mars 2012.
Le piège de l’empire. Garder les bénéfices flatte le dirigeant : plus de boutiques, plus d’équipes. Si les nouveaux projets rapportent moins que le marché, il construit un empire avec l’argent des autres.
Rendre n’est pas renoncer. Une entreprise sans projet assez rentable qui distribue ses bénéfices fait le bon choix. Croître n’est pas une obligation.
Le seuil, c’est le coût du capital. À 8 % exactement, garder ou rendre revient au même. Le chapitre VAN et TRI donne l’outil pour juger chaque projet.
Ton seuil de suffisance
Atelier Combien ton entreprise doit-elle gagner pour durer, et que faire du reste ?À toi. Entre les chiffres de ton entreprise, ou de ton service. L’outil calcule le résultat minimum pour durer : rémunérer le capital engagé, renouveler les outils, constituer une réserve de sécurité, payer l’impôt, et la rémunération que tu juges juste pour l’équipe dirigeante. Il le compare à ton résultat actuel et te dit si tu es sous la ligne de flottaison, juste au-dessus, ou si tu as un vrai surplus à arbitrer. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Remplis l’outil pour voir le verdict.
Valeur captée
Créer beaucoup, capter assez. Le prix partage la valeur.
Frais généraux
Chaque coût fixe doit se payer avant d’exister.
Flottaison
Rapporter plus que le coût du capital, avec une marge pour le choc.
Deux vies et réinvestir
Choisir sa voie en connaissant son assez ; ne garder que ce qui rapporte plus qu’ailleurs.
Pour aller plus loin
- Adam M. Brandenburger, Harborne W. Stuart, « Value-based Business Strategy », Journal of Economics & Management Strategy, 1996.
- William D. Nordhaus, « Schumpeterian Profits in the American Economy: Theory and Measurement », NBER Working Paper 10433, 2004.
- Chris Zook, James Allen, The Founder’s Mentality, Harvard Business Review Press, 2016.
- Peter F. Drucker, « The Information Executives Truly Need », Harvard Business Review, 1995 ; G. Bennett Stewart, The Quest for Value, 1991.
- Paul Graham, « Startup = Growth », 2012 ; Jason Fried, David Heinemeier Hansson, It Doesn’t Have to Be Crazy at Work, 2018.
- Warren E. Buffett, lettre aux actionnaires de Berkshire Hathaway, 1984.
- Meta, messages aux salariés du 9 novembre 2022 et du 14 mars 2023.
- Yvon Chouinard, lettre du 14 septembre 2022 (Patagonia).