La loi de Brooks
Ajouter du monde à un projet en retard le retarde encoreEn 1975, Fred Brooks tire la leçon du chantier du système d’exploitation d’IBM : les renforts arrivés en cours de route ont ralenti le projet. Deux raisons. Un nouveau doit être formé par ceux qui savent, qui produisent moins pendant ce temps. Et chaque personne ajoutée multiplie les canaux de communication : n × (n − 1) / 2. Teste-le sur un vrai projet en retard.
Healthcare.gov : la petite équipe qui a sauvé le site
Le 1er octobre 2013, le site d’assurance santé du gouvernement américain ouvre et s’effondre : une poignée de personnes seulement parviennent à s’inscrire le premier jour. Des dizaines de prestataires travaillaient déjà dessus. La Maison-Blanche n’envoie pas une armée de renforts : elle dépêche une petite équipe d’ingénieurs aguerris, avec le pouvoir de trier les priorités et de réparer d’abord ce qui bloquait tout. Fin novembre, le site tient la charge.
À retenir : un renfort tardif n’aide que s’il est petit, expert, et s’accompagne d’un tri du périmètre. Ajouter des bras à l’équipe en place n’aurait fait qu’ajouter des canaux.
Source : Steven Brill, « Obama’s Trauma Team », Time, mars 2014.
Neuf femmes ne font pas un bébé en un mois. La formule de Brooks pour dire que certaines tâches ne se découpent pas.
Ce n’est pas « ne jamais recruter ». Des renforts arrivés tôt, sur des tâches bien séparées, aident. C’est le renfort tardif sur un travail imbriqué qui coûte.
En réunion de crise. Avant d’ajouter des gens, on réduit le périmètre ou on décale la date. Ce sont les deux leviers qui marchent vraiment.
Le principe de Peter
Chacun finit promu à son niveau d’incompétenceLaurence Peter, 1969 : on promeut les gens parce qu’ils excellent à leur poste actuel. Or le poste du dessus demande d’autres talents. Le meilleur vendeur n’est pas forcément un bon chef des ventes. En 2010, trois physiciens italiens ont simulé une entreprise sur ordinateur et obtenu le prix Ig Nobel de management : sous l’hypothèse de Peter, promouvoir au hasard fait mieux que promouvoir le meilleur. Refais leur expérience.
Google mesure ce qui fait un bon manager
Dans une entreprise d’ingénieurs, beaucoup pensaient que les managers comptaient peu. Les analystes RH de Google lancent le projet Oxygen pour le vérifier. En croisant évaluations et enquêtes internes, ils isolent huit comportements des meilleurs managers : bien coacher, déléguer sans microgérer, s’intéresser aux personnes, avoir une vision claire… L’expertise technique arrive en dernier de la liste. Google en fait la base de ses formations de managers.
À retenir : ce qui a valu la promotion (l’excellence technique) prédit mal la réussite au poste du dessus. On promeut sur les compétences du poste visé.
Source : Adam Bryant, « Google’s Quest to Build a Better Boss », The New York Times, 12 mars 2011.
L’efficacité pondère la compétence de chaque étage : un dirigeant dépassé pèse cinq fois plus qu’un débutant dépassé.
La parade des entreprises. Deux filières de carrière, expert et manager, pour récompenser un très bon technicien sans le transformer en mauvais chef.
Et le principe de Dilbert ? Sa version cynique : on promeut les moins bons là où ils font le moins de dégâts, au management.
La loi de Goodhart
Quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesureL’économiste Charles Goodhart l’a formulée en 1975 pour la politique monétaire. Elle vaut pour toute prime indexée sur un chiffre : les gens optimisent le chiffre, pas ce qu’il était censé mesurer. Tu diriges le service client de Pixel Box, 30 conseillers. Choisis l’indicateur qui déclenchera leur prime, puis regarde six mois passer.
Ce que dit le tableau de bord
+0 %Ce que vivent les clients
+0 %Coût du service : stable.
Atlanta : les copies corrigées à la gomme
Dans les écoles publiques d’Atlanta, les résultats aux tests standardisés conditionnaient primes et évaluations, avec des objectifs de progression très ambitieux. En 2011, l’enquête commandée par l’État de Géorgie conclut à une triche organisée dans 44 écoles : des enseignants et des chefs d’établissement effaçaient les mauvaises réponses des élèves. 178 éducateurs sont mis en cause, et plusieurs sont condamnés en 2015.
À retenir : quand un seul chiffre décide de la prime et de la réputation, certains finissent par fabriquer le chiffre au lieu du résultat. Même dans l’éducation.
Source : rapport d’enquête spécial commandé par le gouverneur de Géorgie, juillet 2011 ; procès d’Atlanta, 2015.
Wells Fargo, 2016. Des objectifs de ventes croisées intenables poussent des employés de la banque américaine à ouvrir des millions de comptes sans l’accord des clients. Amende record et PDG démissionnaire.
La parade : des indicateurs en tension. Un chiffre de vitesse surveillé par un chiffre de qualité, et au moins un mesuré par quelqu’un qui n’a pas de prime en jeu.
L’effet cobra en est le cousin : une prime sur les cobras morts pousse à élever des cobras.
La loi de Conway
Un système reproduit l’organigramme de ceux qui le construisentMelvin Conway, 1967 : trois équipes produisent un système en trois blocs, découpés comme les équipes, pas comme le besoin du client. Ta boutique en ligne a trois produits : le catalogue, le paiement, la livraison. Tes neuf développeurs sont rangés par métier. Regarde l’architecture qui en sort, puis réorganise les équipes pour obtenir trois services autonomes.
Le mémo de Bezos sur les interfaces
Selon le récit de Steve Yegge, ancien ingénieur d’Amazon, Jeff Bezos impose une règle au début des années 2000 : chaque équipe expose ses données et ses fonctions uniquement par des interfaces de service, conçues comme si elles devaient un jour être ouvertes à l’extérieur. Aucune autre forme de dépendance technique entre équipes n’est tolérée. L’organisation en équipes autonomes produit une architecture en services autonomes, qui sert de socle à Amazon Web Services, lancé en 2006.
À retenir : Amazon a changé la règle entre les équipes, et l’architecture a suivi. C’est la manœuvre de Conway inversée, appliquée à l’échelle d’une entreprise.
Source : Steve Yegge, « Stevey’s Google Platforms Rant », octobre 2011.
La manœuvre de Conway inversée. Dessine d’abord l’architecture voulue, puis organise les équipes pour qu’elle en sorte naturellement.
Les équipes deux pizzas d’Amazon. Des équipes assez petites pour être nourries par deux pizzas, chacune responsable d’un service de bout en bout.
Au-delà du logiciel. Une offre commerciale, un site web, un rapport annuel : tous trahissent les silos de l’entreprise qui les produit.
La loi de Pareto
20 % des causes produisent 80 % des effetsEn 1896, l’économiste Vilfredo Pareto observe que 20 % des Italiens possèdent 80 % des terres. Le qualiticien Joseph Juran en fait une règle de gestion dans les années 1940 : quelques causes vitales, beaucoup de causes secondaires. Voici les 40 clients d’une agence de communication et leur chiffre d’affaires annuel. Trouve les clients qui comptent.
Microsoft trie ses bogues
Avec Windows XP, Microsoft collecte les rapports de plantage envoyés par les utilisateurs. En octobre 2002, Steve Ballmer explique aux clients que l’analyse de ces rapports montre qu’environ 20 % des bogues causent 80 % des erreurs rencontrées. Les équipes corrigent donc en priorité ce petit nombre de bogues, au lieu de traiter la liste dans l’ordre d’arrivée.
À retenir : mesurer avant de corriger révèle le déséquilibre. Sans données, on traite tout au même rythme et on gaspille l’essentiel de l’effort.
Source : CRN, « Microsoft’s CEO: 80-20 Rule Applies To Bugs, Not Just Features », octobre 2002.
80/20 n’est pas une constante. Selon les cas, c’est 70/30 ou 95/5. Ce qui compte, c’est le déséquilibre, presque toujours là.
Le revers. Dépendre de quelques clients est un risque : en perdre un seul peut faire tomber l’année.
La loi de Price en est la version RH : la moitié du travail est faite par la racine carrée de l’effectif.
Brooks
Un renfort tardif coûte avant de rapporter. Réduire le périmètre marche mieux.
Peter
Le talent d’un poste ne garantit pas celui du suivant. Promouvoir sur les compétences du poste visé.
Goodhart
Tout chiffre récompensé sera manipulé. Des indicateurs en tension, mesurés par un tiers.
Conway et Pareto
L’organigramme dessine le produit. Et l’essentiel des résultats vient d’une poignée de causes.
Audit de tes indicateurs et primes
Atelier Repère les chiffres qui vont se faire manipulerÀ toi. Liste trois à six indicateurs que ton équipe suit vraiment, surtout ceux qui pèsent sur une prime ou une évaluation. Pour chacun, réponds à cinq questions par oui ou non. L’outil calcule le risque Goodhart de chaque chiffre, désigne le plus exposé et propose les parades. Tu peux partir d’un exemple. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Évalue au moins trois indicateurs pour voir le diagnostic.
Un chiffre seul
Tout chiffre qui décide seul d’une prime finit optimisé pour lui-même.
En tension
Chaque indicateur de volume a son garde-fou de qualité.
Mesuré par un tiers
Celui qui touche la prime ne produit pas le chiffre.
À refaire
Repasse l’audit à chaque changement de prime ou d’objectif.
Pour aller plus loin
- Frederick P. Brooks, The Mythical Man-Month, 1975.
- Laurence J. Peter et Raymond Hull, Le Principe de Peter, 1969.
- A. Pluchino, A. Rapisarda, C. Garofalo, « The Peter principle revisited: a computational study », Physica A, 2010 (prix Ig Nobel de management 2010).
- Charles Goodhart, « Problems of Monetary Management », 1975 ; Marilyn Strathern en a donné la formulation courante en 1997.
- Melvin Conway, « How Do Committees Invent? », Datamation, 1968.
- Vilfredo Pareto, Cours d’économie politique, 1896 ; Joseph Juran, Quality Control Handbook, 1951.