La loi de Murphy
Tout ce qui peut mal tourner finira par mal tournerNée en 1949 sur une base de l’armée de l’air américaine, autour de l’ingénieur Edward Murphy et de capteurs montés à l’envers. Ce n’est pas de la malchance, c’est de l’arithmétique : dix risques à 5 % chacun, et la probabilité qu’au moins un se produise dépasse 40 %. Tu organises le séminaire annuel de l’entreprise.
Mars Climate Orbiter et les deux unités
Le 23 septembre 1999, la sonde de la NASA se désintègre en arrivant sur Mars. Le logiciel d’un sous-traitant fournissait des données de poussée en unités anglo-saxonnes (livres-force par seconde), alors que la navigation attendait des unités métriques (newtons par seconde). L’écart s’accumulait depuis des mois sans qu’aucun contrôle ne l’arrête.
À retenir : s’il existe deux façons de faire, quelqu’un prendra la mauvaise. Standardiser et tester les interfaces, là où deux équipes se passent le relais.
Source : NASA, Mars Climate Orbiter Mishap Investigation Board, Phase I Report, novembre 1999.
Moins de points de défaillance. Le premier levier n’est pas le plan B, c’est la simplification : un lieu qui fait aussi traiteur, c’est un risque en moins.
Les plans B coûtent. On en prévoit pour les risques graves ou fréquents, pas pour tout. Le pré-mortem (« nous sommes le lendemain, tout a raté : pourquoi ? ») aide à choisir.
La loi de Hofstadter
Ça prend toujours plus longtemps que prévu, même en tenant compte de la loi de HofstadterDouglas Hofstadter, Gödel, Escher, Bach, 1979. La blague cache un fait solide : Bent Flyvbjerg a étudié plus de 16 000 grands projets, et seuls 8,5 % ont tenu à la fois le budget et le délai. Les retards ne se compensent pas : un projet finit rarement très en avance, souvent très en retard. Tu présentes les délais de vingt projets à ton comité.
L’aéroport de Berlin-Brandebourg
Le nouvel aéroport de Berlin devait ouvrir en juin 2012. Quelques semaines avant, l’inauguration est annulée, notamment à cause d’un système de désenfumage non conforme. Les reports s’enchaînent pendant huit ans. L’aéroport ouvre finalement le 31 octobre 2020, pour un coût final très supérieur au budget de départ.
À retenir : même avec l’expérience des grands chantiers, le retard réel dépasse le retard imaginé. On estime avec les projets passés, pas avec le plan.
Source : Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, communiqués de 2012 et 2020.
La classe de référence. Au lieu d’estimer « de l’intérieur », on regarde combien de temps ont réellement pris des projets semblables. Méthode recommandée par Kahneman et Flyvbjerg.
La queue est longue. Ce n’est pas le retard moyen qui fait mal, ce sont les deux ou trois projets qui doublent. Une marge globale protège mieux que des marges partout.
La loi de Parkinson
Le travail s’étale jusqu’à occuper tout le temps disponibleCyril Northcote Parkinson, The Economist, 1955 : une vieille dame peut passer une journée entière à envoyer une carte postale. Donnez deux semaines pour une note, elle prendra deux semaines. Mais un délai trop court abîme la qualité. Tu commandes une note de synthèse qui demande, en réalité, deux jours de travail.
La semaine de quatre jours au Royaume-Uni
De juin à décembre 2022, 61 entreprises britanniques passent à quatre jours de travail par semaine, sans baisse de salaire, avec le même objectif de résultats. À la fin de l’essai, 56 d’entre elles continuent, dont 18 de façon permanente. Le chiffre d’affaires est resté globalement stable : le travail s’est resserré en supprimant d’abord les réunions et les tâches superflues.
À retenir : le travail se contracte quand le temps se contracte, à condition de couper ce qui ne sert à rien.
Source : Autonomy, 4 Day Week Global, université de Cambridge et Boston College, The results are in, février 2023.
Des échéances intermédiaires. Une première version en un jour, la finale ensuite. On profite de la pression sans sacrifier la qualité.
Les réunions aussi. Une réunion d’une heure dure une heure. Essaie 25 minutes : elle dure souvent 25 minutes, avec les mêmes décisions.
La règle des 90-90
Les premiers 90 % du travail prennent 90 % du temps, les 10 % restants prennent les autres 90 %Tom Cargill, des laboratoires Bell, années 1980. Le total fait 180 %, et c’est le point : les tableaux de bord affichent « 90 % fait » très vite, parce qu’on compte ce qui est commencé. Restent les tests, les cas particuliers, la mise en production, la documentation. Ton équipe annonce 90 % en semaine 9 sur un projet de 10 semaines.
Duke Nukem Forever, quatorze ans à 90 %
Le studio 3D Realms annonce le jeu en 1997 et le présente plusieurs fois comme presque prêt. Changement de moteur graphique, refontes successives, nouvelles idées à ajouter : le studio licencie son équipe de développement en 2009 sans l’avoir sorti. Le jeu paraît finalement en juin 2011, terminé par d’autres studios, quatorze ans après l’annonce.
À retenir : «{NB}presque fini{NB}» n’est pas un état. Un périmètre figé et une définition de «{NB}fini{NB}» protègent des derniers 10{NB}% sans fin.
Source : Clive Thompson, « Learn to Let Go: How Success Killed Duke Nukem », Wired, décembre 2009.
Compter le fini, pas le commencé. Une tâche est à 0 ou à 100 %. Les pourcentages intermédiaires sont des impressions.
La définition de « fini ». Les équipes agiles l’écrivent avant de commencer : testé, relu, en production, documenté.
Le syndrome de l’étudiant
Avec une marge, on commence plus tard, et la marge disparaîtEliyahu Goldratt, Critical Chain, 1997. L’étudiant qui a trois semaines pour un devoir commence la veille. Au travail, chaque responsable gonfle son estimation pour se protéger, puis démarre tard puisqu’il « a de la marge ». Avec Parkinson, la marge est consommée à chaque étape, et les retards s’additionnent. Trois équipes travaillent à la suite sur un lancement.
Trois devoirs, trois façons de fixer les échéances
Au MIT, Dan Ariely et Klaus Wertenbroch donnent trois devoirs à trois groupes d’étudiants. Le premier groupe peut tout rendre en fin de semestre ; le deuxième fixe lui-même ses échéances ; le troisième reçoit trois échéances régulières, imposées. Les meilleurs résultats vont aux échéances imposées et espacées, les moins bons à l’échéance unique de fin de semestre.
À retenir : une marge lointaine invite à commencer tard. Des jalons intermédiaires fixés d’avance valent mieux que la bonne volonté.
Source : Dan Ariely, Klaus Wertenbroch, « Procrastination, Deadlines, and Performance », Psychological Science, 2002.
La chaîne critique. Goldratt propose d’estimer chaque tâche au plus juste, sans marge individuelle, et de regrouper toutes les marges en une seule, à la fin, gérée par le chef de projet.
Le relais. Chaque équipe commence dès que la précédente a fini, même en avance. Une avance qui n’est pas transmise est perdue.
Estimateur de délai réaliste
Atelier La date à annoncer, pas la date espéréeÀ toi. Liste les grandes tâches d’un vrai projet et donne pour chacune trois durées : si tout va bien, le plus probable, si ça se passe mal. L’outil applique la méthode PERT, corrige ton optimisme avec ton historique (Hofstadter), ajoute les finitions oubliées (90-90), puis regroupe la marge en un seul tampon de fin de projet (chaîne critique). Tu obtiens la date à annoncer avec 80 % de chances de la tenir. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Remplis au moins trois tâches pour obtenir la date réaliste.
Murphy
Beaucoup de petits risques font un grand risque. Simplifier avant de prévoir des plans B.
Hofstadter
Estimer avec les projets passés, annoncer une fourchette.
Parkinson et 90-90
Des échéances serrées mais tenables, et un « fini » défini d’avance.
L’étudiant
Une marge commune en fin de projet, pas une marge par personne.
Pour aller plus loin
- Edward A. Murphy Jr., Edwards Air Force Base, 1949 ; Arthur Bloch, Murphy’s Law, 1977.
- Douglas Hofstadter, Gödel, Escher, Bach, 1979.
- Bent Flyvbjerg et Dan Gardner, How Big Things Get Done, 2023 ; Daniel Kahneman et Amos Tversky sur l’erreur de planification, 1979.
- C. Northcote Parkinson, « Parkinson’s Law », The Economist, 1955.
- Tom Cargill, cité par Jon Bentley, Communications of the ACM, 1985.
- Eliyahu M. Goldratt, Critical Chain, 1997.