Le goulot fixe le débit
Une chaîne ne va jamais plus vite que son poste le plus lentEn 1984, Eliyahu Goldratt publie Le But, un roman d’entreprise : un directeur d’usine découvre, lors d’une randonnée avec des scouts, que la colonne avance au pas du plus lent, quoi que fassent les autres. Dans un atelier, c’est pareil : le débit de toute la chaîne est celui du goulot. L’atelier de personnalisation de Kumo a cinq postes et reçoit 45 commandes par jour. Tu as un renfort à placer : une personne de plus, qui ajoute 15 paires par jour au poste choisi.
Tesla et l’enfer de la production du Model 3
Au printemps 2018, Tesla n’arrive pas à produire sa Model 3 au rythme promis. L’usine est très automatisée, mais quelques étapes ralentissent toute la chaîne, dont une partie des convoyeurs et robots de l’assemblage final. Le 13 avril 2018, Elon Musk écrit sur Twitter que l’automatisation excessive chez Tesla était une erreur et que les humains sont sous-estimés. Des robots ont été retirés pour débloquer les postes qui freinaient tout le reste.
À retenir : investir partout ne sert à rien si un seul point bloque. On commence par trouver où la chaîne s’arrête.
Source : Elon Musk, message sur Twitter, 13 avril 2018 ; entretien sur CBS This Morning, avril 2018.
Les piles parlent. Dans un atelier, le goulot se trouve à l’œil : c’est le poste devant lequel le travail s’accumule. Dans un service, cherche la file d’attente : les dossiers « en validation », les tickets « en attente de ».
Un poste occupé n’est pas un poste utile. Faire tourner les postes rapides à plein ne fait que produire des stocks. Seul le goulot mérite d’être occupé à 100 %.
Tambour, tampon, corde
Caler l’entrée de l’atelier sur le rythme du goulotGoldratt propose de piloter tout l’atelier sur le goulot. Le goulot donne le rythme : c’est le tambour. On garde devant lui une petite réserve de travail pour qu’il ne s’arrête jamais quand un poste en amont a un raté : c’est le tampon. Et on ne lance en production que ce que le goulot pourra absorber : c’est la corde, qui relie l’entrée au tambour. Le goulot de Kumo traite 30 paires par jour, mais la découpe, en amont, est irrégulière. Règle la cadence de lancement et la taille du tampon, puis simule 20 jours.
Le centre de maintenance des Marines à Albany
Au début des années 2000, le centre de maintenance du corps des Marines américains à Albany, en Géorgie, répare des véhicules militaires avec des délais jugés trop longs. Il adopte la théorie des contraintes : au lieu de démonter tous les véhicules qui arrivent, il n’en lance que ce que les ateliers goulots peuvent traiter, et protège ces ateliers avec des tampons. Les délais de réparation baissent nettement et le centre est cité comme un cas d’école par le Pentagone.
À retenir : lancer moins de travail peut faire sortir plus de travail. Le surplus ne fait qu’encombrer les ateliers et allonger les délais.
Source : M. M. Srinivasan, D. Jones et A. Miller, « Applying Theory of Constraints Principles and Lean Thinking at the Marine Corps Maintenance Center », Defense AT&L, 2004.
Loi de Little. Le délai moyen vaut l’en-cours divisé par le débit. Si le débit est bloqué par le goulot, chaque paire lancée en trop allonge le délai de toutes les autres. Voir le chapitre lean.
Dans un service. La corde, c’est limiter le nombre de dossiers ouverts en même temps : ne pas lancer dix projets si la validation n’en absorbe que trois.
Exploiter le goulot avant d’investir
Chaque minute perdue au goulot est perdue pour tout l’atelierAvant d’acheter une deuxième machine, Goldratt demande de traquer le temps que le goulot gaspille. La cabine de personnalisation de Kumo tourne 8 heures par jour. Mais elle s’arrête pendant la pause déjeuner, passe du temps à changer de couleur entre deux commandes, et une partie des paires qu’elle peint se révèle défectueuse à l’emballage : elles avaient un défaut de découpe, et le goulot a travaillé pour rien. Choisis tes actions.
Southwest et la rotation en dix minutes
En 1972, Southwest Airlines, en difficulté financière, doit vendre l’un de ses quatre avions. Plutôt que de supprimer des vols, la compagnie décide de garder son programme avec trois appareils. La contrainte, c’est le temps que chaque avion passe au sol. L’équipe organise la rotation pour la faire tomber à une dizaine de minutes : débarquement, nettoyage et embarquement menés en parallèle. Cette rotation rapide devient l’une des marques de la compagnie.
À retenir : la ressource rare, ici l’avion, doit passer le moins de temps possible à attendre. On organise tout le reste autour d’elle.
Source : Kevin et Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success, 1996.
Contrôler avant le goulot. Une pièce défectueuse détectée après le goulot lui a fait perdre son temps. Une pièce défectueuse détectée avant ne coûte que le temps d’un poste qui avait de la marge.
Dans un service. Si ta directrice pédagogique est le goulot, elle ne doit relire que des contenus déjà complets, et personne ne doit lui confier des tâches qu’un autre peut faire.
Élever la contrainte
Investir là où le débit se gagne, et nulle part ailleursUne fois le goulot bien exploité, la demande continue de monter : Kumo reçoit maintenant 60 commandes par jour. Il faut investir. Goldratt a une règle simple : une heure gagnée au goulot est une heure gagnée pour tout l’atelier ; une heure gagnée ailleurs est un mirage. Chaque paire vendue rapporte 35 € de marge, l’atelier tourne 220 jours par an. Compare les quatre projets sur la table.
Une ligne d’assemblage sous une tente
Toujours en 2018, Tesla doit atteindre 5 000 Model 3 par semaine. Plutôt que d’attendre un nouveau bâtiment, l’entreprise monte en quelques semaines une ligne d’assemblage supplémentaire sous une immense tente, sur le parking de l’usine de Fremont, en Californie. Elle ne double pas toute l’usine : elle ajoute de la capacité à l’étape qui limitait la sortie des voitures. Fin juin 2018, Tesla annonce avoir atteint ce rythme de 5 000 Model 3 sur une semaine.
À retenir : élever la contrainte, c’est ajouter de la capacité exactement là où elle manque, même de façon provisoire, plutôt que de tout agrandir.
Source : Tesla, communiqué sur la production du deuxième trimestre, 2 juillet 2018 ; presse économique, juin 2018.
Calcule en débit, pas en coûts. Une machine qui réduit le coût d’un poste non goulot peut avoir un bon calcul de rentabilité sur le papier, et zéro effet sur ce que tu vends.
Sous-traiter le goulot. C’est souvent la façon la plus rapide et la moins risquée d’élever une contrainte, avant de s’engager sur une machine.
Le goulot se déplace
Recommencer, sans laisser l’inertie s’installerQuand on élargit le goulot, un autre poste devient le plus lent. C’est la cinquième étape de Goldratt : revenir à la première, et ne pas laisser les vieilles règles devenir la nouvelle contrainte. Et un jour, l’atelier va plus vite que les commandes : le goulot n’est plus dans l’usine, il est dans le marché. Tu disposes de trois améliorations successives de 15 paires par jour. Suis le goulot.
Quand le goulot sort de l’usine
Dix ans après Le But, Goldratt observe que beaucoup d’usines qui ont appliqué sa méthode ont libéré tant de capacité que leur contrainte n’est plus la production : elles ne vendent pas assez pour remplir leurs ateliers. Il écrit alors It’s Not Luck (1994), qui applique la même démarche au marketing et à la vente : trouver pourquoi le marché n’achète pas plus, et lever cette contrainte-là.
À retenir : un goulot levé en révèle un autre. Le chef de production doit savoir passer le relais au commercial, et revenir quand la demande dépasse de nouveau l’atelier.
Source : Eliyahu M. Goldratt, It’s Not Luck, North River Press, 1994.
L’inertie. Les règles mises en place pour protéger l’ancien goulot (priorités, tampons, lots) deviennent souvent la nouvelle contrainte. Les revoir à chaque déplacement.
Choisir sa contrainte. Certaines entreprises décident où elles veulent leur goulot : sur la ressource la plus chère ou la plus rare, et dimensionnent le reste avec un peu de marge.
Trouve ton goulot
Atelier Les cinq étapes de focalisation, appliquées à ton processusÀ toi. Décris un processus réel, étape par étape : production de contenus, traitement de dossiers, recrutement, fabrication. Pour chaque étape, indique sa capacité (ce qu’elle peut traiter par jour ou par semaine) et la part de temps perdu (attentes, allers-retours, reprises). L’outil trouve le goulot, calcule le débit réel, ce qui s’accumule et ce que coûte le temps perdu, puis simule les cinq étapes de focalisation. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Remplis l’outil ou charge un exemple pour voir le diagnostic.
Identifier
Le débit est celui du goulot. Cherche la pile, la file, l’étape où le travail attend.
Subordonner
Ne lancer que ce que le goulot absorbe, avec un petit tampon devant lui.
Exploiter puis élever
Récupérer chaque minute perdue au goulot avant d’acheter de la capacité, et l’acheter là, pas ailleurs.
Recommencer
Le goulot se déplace, jusqu’au marché. Revoir les règles à chaque fois.
Pour aller plus loin
- Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox, Le But (The Goal), North River Press, 1984.
- Eliyahu M. Goldratt, It’s Not Luck, North River Press, 1994.
- Eliyahu M. Goldratt, Critical Chain, North River Press, 1997.
- M. M. Srinivasan, D. Jones et A. Miller, « Applying Theory of Constraints Principles and Lean Thinking at the Marine Corps Maintenance Center », Defense AT&L, 2004.
- Kevin et Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success, Bard Press, 1996.
- Tesla, communiqué « Tesla Q2 2018 Vehicle Production and Deliveries », 2 juillet 2018.