01
Le jeu de la bière
Tu tiens un maillon, tu ne vois que ton clientDans les années 1960, l’équipe de Jay Forrester au MIT invente un jeu de plateau : quatre joueurs, du détaillant à l’usine, se passent des commandes de bière. Chacun ne voit que les commandes de son voisin, les livraisons mettent deux semaines, et un retard client coûte cher. Ici, tu tiens l’entrepôt de Kumo. Les boutiques te commandent, tu commandes à l’usine, qui commande les semelles au Portugal. Joue 20 semaines.
Entrepôt Kumo, semaine 1 sur 20. Les boutiques te commandent des paires. Tu reçois ce que tu as commandé deux semaines plus tôt. Décide combien tu commandes à l’usine.
Commande reçue–
Ton stock–
En retard–
joue les 20 semainesfinis une partie sans amplifier ce que tu reçois (écart ×1,15 au plus)
Commandes passées à chaque maillon
Cas réel · 1989
Des joueurs qui accusent une demande stable
John Sterman, au MIT, fait jouer le jeu de la bière à des centaines de participants, étudiants comme cadres. La demande des consommateurs ne change qu’une fois : elle double au début de la partie, puis ne bouge plus. Pourtant, les commandes oscillent de plus en plus fort en remontant la chaîne, les stocks gonflent puis fondent. Interrogés à la fin, la plupart des joueurs pensent que la demande a fortement varié.
À retenir : le coup de fouet naît de la structure (délais, information partielle, commandes qui oublient ce qui est déjà en route), pas d’une demande folle.
Source : John D. Sterman, « Modeling Managerial Behavior: Misperceptions of Feedback in a Dynamic Decision Making Experiment », Management Science, 1989.
Le piège du « en route ». On oublie ce qui a déjà été commandé et pas encore livré. On recommande, puis tout arrive en même temps.
Personne n’est irrationnel. Chaque maillon protège son service client avec un peu de marge. Additionnées, ces marges font la vague.
02
Partager les vraies ventes
Chaque maillon prévoit à partir de la demande finale, pas de la commande de son voisinHau Lee, V. Padmanabhan et Seungjin Whang donnent son nom au phénomène en 1997 et lui trouvent quatre causes : les prévisions faites sur les commandes du voisin, les commandes groupées, les variations de prix et le rationnement en période de pénurie. Le premier remède est le plus simple : montrer à toute la chaîne ce qui sort vraiment des boutiques. Compare les deux mondes, puis règle la nervosité des maillons.
40 semaines, quatre maillons. Les ventes en boutique tournent autour de 100 paires, puis passent à 120. Chaque maillon commande pour tenir un stock de sécurité et rattraper ses écarts.
Ce que voit chaque maillon
Fouet aux semelles–
Stock moyen–
Ruptures–
compare les deux façons de voirramène le fouet aux semelles à ×1,5 ou moins
Commandes de chaque maillon (paires par semaine)
Cas réel · années 1990
Les couches Pampers ne varient pas, les commandes si
Chez Procter & Gamble, les responsables logistiques étudient les commandes de couches Pampers. Les bébés en consomment à un rythme très régulier, et les ventes en magasin sont stables. Pourtant, les commandes des distributeurs à P&G varient nettement, et celles de P&G à ses propres fournisseurs encore davantage. Ce constat sert d’exemple d’ouverture à l’article de Lee, Padmanabhan et Whang.
À retenir : la variabilité grossit à chaque maillon qui ne voit que son voisin. Partager les données de caisse et laisser le fournisseur réapprovisionner sont les premières parades.
Source : Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, « The Bullwhip Effect in Supply Chains », Sloan Management Review, printemps 1997.
Le fournisseur pilote. Dans la gestion partagée des approvisionnements, le fournisseur voit les stocks et les ventes du distributeur et décide lui-même des réassorts.
Moins réagir, mieux voir. Rattraper un écart de stock sur plusieurs semaines plutôt que d’un coup calme autant que de partager l’information.
03
Plus c’est long, plus ça fouette
Le délai d’approvisionnement multiplie l’oscillationAvec un délai long, chaque maillon doit prévoir plus loin, tenir plus de stock et corriger ses erreurs plus tard. Une hausse de la demande se traduit par un écart de stock plus gros, rattrapé par une commande plus grosse, qui arrive trop tard et déborde. Kumo hésite entre son usine en Asie (huit semaines de mer) et un atelier au Portugal (deux semaines de camion). Fais varier le délai.
Même demande, même règle de commande. Seul change le délai entre chaque maillon et son fournisseur.
Fouet aux semelles–
Délai total–
Stock total–
essaie un délai de 8 semaines ou pluspuis un délai de 2 semaines ou moins
Fouet aux semelles selon le délai
Cas réel · mars 2021
Six jours dans le canal de Suez
Le 23 mars 2021, le porte-conteneurs Ever Given s’échoue en travers du canal de Suez. Il est dégagé six jours plus tard. Des centaines de navires ont attendu à l’entrée du canal ou ont fait le tour de l’Afrique. Les conteneurs arrivent ensuite en vagues dans les ports européens, déjà saturés par la reprise post-Covid, et les retards se propagent pendant des semaines.
À retenir : un délai qui s’allonge, même brièvement, désynchronise toute la chaîne. Raccourcir les délais réduit le stock et le fouet en même temps.
Source : Autorité du canal de Suez et presse internationale, 23-29 mars 2021.
Le coût caché du lointain. Une usine moins chère mais plus lointaine se paie en stock, en invendus et en ruptures. Comparer les prix unitaires ne suffit pas.
Pour Kumo. Garder le lointain pour les modèles stables, le proche pour les nouveautés et les réassorts rapides.
04
Lots et promotions
Des pics fabriqués de toutes piècesCommander une fois par mois pour remplir un camion, ou attendre un prix promotionnel pour acheter d’avance, transforme une demande régulière en à-coups. Le fournisseur voit des semaines vides puis des commandes énormes, et dimensionne ses usines pour les pics. Règle la fréquence des commandes et lance un Black Friday.
Ventes parfaitement régulières : 100 paires par semaine. L’entrepôt, l’usine et le fournisseur regroupent leurs commandes.
Pic aux semelles–
Semaines vides–
Pic des ventes–
commande toutes les 4 semaines ou pluslance la promotionreviens à des commandes chaque semaine, sans promotion
Ventes en boutique et commandes au fournisseur
Cas réel · mars 2020
Le papier toilette n’a jamais manqué, les rayons si
Au début du confinement, les rayons de papier toilette se vident dans de nombreux pays. On ne consomme pourtant pas plus de papier qu’avant. Deux effets s’ajoutent : des ménages achètent plusieurs semaines d’avance d’un coup, et la consommation bascule des bureaux, servis par une filière à part avec de grands rouleaux, vers les foyers. Les usines tournent normalement, mais les commandes des distributeurs explosent, puis retombent.
À retenir : un achat groupé n’est pas une hausse de demande. Le lire comme tel entraîne des surcommandes qui se transforment en stocks dormants quelques semaines plus tard.
Source : Will Oremus, « What Everyone’s Getting Wrong About the Toilet Paper Shortage », Marker, avril 2020.
Des prix bas tous les jours. Remplacer les promotions ponctuelles par des prix stables supprime l’achat d’avance. C’est un choix commercial autant que logistique.
Des petits lots. Camions partagés, tournées régulières et commandes plus fréquentes réduisent la taille des à-coups.
05
Annuler, puis manquer
Le coup de fouet version pénurie de pucesPrintemps 2020 : les ventes de voitures s’effondrent avec les confinements. Les constructeurs réduisent leurs commandes de puces. Les fondeurs réattribuent aussitôt leurs capacités à l’électronique grand public, en plein boom. Quand les ventes repartent, les capacités sont prises et les délais de livraison s’allongent. Tu diriges les achats d’un constructeur. Que fais-tu de tes commandes quand la demande baisse de 40 % ?
Ton usine produit 10 000 voitures par semaine. La demande tombe à 6 000 pendant 12 semaines, puis repart à 11 000. Chaque voiture non produite fait perdre 2 000 € de marge.
Voitures perdues–
Coût de l’option–
Coût total–
essaie les trois optionstermine sur l’option la moins coûteuse
Demande, puces disponibles et production (milliers par semaine)
Cas réel · 2021
Toyota avait gardé des puces d’avance
Après le séisme de 2011 au Japon, Toyota revoit sa chaîne d’approvisionnement et demande à ses fournisseurs de tenir des stocks de composants critiques, dont les semi-conducteurs. Quand la pénurie frappe en 2021, le constructeur japonais maintient sa production plus longtemps que la plupart de ses concurrents, qui arrêtent des usines. Le cabinet AlixPartners estime en septembre 2021 que la pénurie fera perdre environ 210 milliards de dollars de chiffre d’affaires aux constructeurs sur l’année.
À retenir : en pénurie, couper ses commandes pour économiser fait perdre sa place dans la file. Un stock stratégique ciblé coûte moins cher que l’arrêt des chaînes.
Sources : Reuters, mars 2021 ; AlixPartners, communiqué du 23 septembre 2021.
Le rationnement amplifie. Quand le fournisseur sert chacun au prorata de ses commandes, tout le monde gonfle les siennes. C’est la quatrième cause décrite par Lee et ses coauteurs.
Juste à temps, juste au cas où. Depuis 2021, beaucoup d’industriels gardent du flux tendu pour les pièces banales et du stock pour les pièces rares et critiques.
06
Diagnostic de ta chaîne d’approvisionnement
Atelier Repère le maillon qui fouette et le levier qui calmeÀ toi. Décris ta chaîne, du point de vente jusqu’au fournisseur le plus lointain : pour chaque maillon, son délai, la fréquence de ses commandes, son lot minimum et s’il voit la demande finale. L’outil simule un an, mesure à chaque maillon le pic de commande du mois le plus chargé rapporté à la demande moyenne, repère le plus exposé et chiffre l’effet de quatre leviers. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Partir d’un exemple
Fouet en bout–
Maillon exposé–
Ruptures–
indique la demande finale et sa variabilitédécris au moins trois maillons avec leur délai
Pic mensuel de commande (÷ demande mensuelle), puis effet de chaque levier
Ta synthèse
Remplis l’outil ou charge un exemple pour voir le diagnostic.
Compter l’en-route
Avant de commander, additionner le stock et tout ce qui est déjà commandé.
Voir la vraie demande
Partager les ventes finales avec toute la chaîne, et réagir sans brusquerie.
Raccourcir et lisser
Délais courts, petits lots, prix stables : moins de pics fabriqués.
Garder sa place
En pénurie, protéger ses capacités chez les fournisseurs critiques.
Pour aller plus loin
- Jay W. Forrester, « Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers », Harvard Business Review, 1958.
- John D. Sterman, « Modeling Managerial Behavior: Misperceptions of Feedback in a Dynamic Decision Making Experiment », Management Science, 1989.
- Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, « The Bullwhip Effect in Supply Chains », Sloan Management Review, 1997.
- Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, « Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect », Management Science, 1997.
- AlixPartners, estimation de l’impact de la pénurie de semi-conducteurs sur l’industrie automobile, communiqué du 23 septembre 2021.
- Will Oremus, « What Everyone’s Getting Wrong About the Toilet Paper Shortage », Marker, avril 2020.