Les bases de la gestion

Une usine comme Théo-Cola transforme des choses : elle achète des matières, les transforme avec ses salariés et ses machines, puis vend le résultat plus cher qu’il ne lui a coûté. Théo-Cola achète de l’eau, du sirop et des canettes vides, paie des salariés et de l’électricité, puis vend des canettes pleines à Carrefour, Leclerc et aux cafés du coin.

Tout ce que l’usine vend, ce sont ses produits. Tout ce qu’elle consomme pour y arriver, ce sont ses charges. Produits − charges = résultat. S’il est positif, c’est un bénéfice ; négatif, une perte.

Toutes les charges ne se comportent pas pareil. Les charges variables grimpent avec chaque canette produite : sirop, canette vide, et l’électricité consommée par les machines pour la remplir. Les charges fixes tombent chaque mois, même si l’usine tourne au ralenti : salaires, loyer, assurance, amortissement des machines (la même somme chaque année).

Ce qui reste d’une canette une fois payées ses charges variables s’appelle la marge sur coût variable. Elle sert à payer les charges fixes. Le point mort, c’est le nombre de canettes à partir duquel tu ne perds plus d’argent.

Le compte de résultat raconte une année entière, du 1^er janvier au 31 décembre. Il range les produits et les charges en trois étages :

L’exploitation, c’est le métier : fabriquer et vendre du cola. Le financier, c’est ce que coûte l’argent emprunté (les intérêts payés à la banque) et ce que rapporte l’argent placé. L’exceptionnel, c’est ce qui arrive rarement et ne dépend pas du métier : un incendie, une inondation. En descendant la cascade, on voit à quel endroit la valeur se crée et à quel endroit elle part.

Une dotation aux amortissements constate l’usure d’une machine. Tu achètes une ligne d’embouteillage 300 000 € qui va servir dix ans : il serait faux de faire payer toute la machine à la seule année d’achat. On étale donc : 30 000 € de charge par an pendant dix ans. L’argent, lui, est sorti d’un coup.

Une dotation aux provisions anticipe une perte probable dont le montant est incertain : un procès, un client qui risque de ne jamais payer. Quand le risque disparaît ou se réalise, on annule la provision : c’est une reprise, qui apparaît en produit. Dotations et reprises changent le résultat, jamais la trésorerie.

Le compte de résultat est un film ; le bilan est une photo. À droite, le passif dit d’où vient l’argent : les associés (capitaux propres), la banque (emprunts), les fournisseurs qu’on n’a pas encore payés. À gauche, l’actif dit ce qu’on en a fait : des machines, du stock, des factures clients pas encore encaissées, du cash. Les deux colonnes sont toujours égales.

Le haut de bilan, c’est le long terme : les machines d’un côté, les fonds propres et emprunts de l’autre. Ce qui reste des ressources longues une fois les machines payées s’appelle le fonds de roulement (FR). Le bas de bilan, c’est le cycle de tous les jours : stocks, clients, fournisseurs. L’argent bloqué dans ce cycle s’appelle le besoin en fonds de roulement (BFR). Et la règle d’or : trésorerie = FR − BFR.

C’est la notion qui surprend tous les débutants. Le résultat mesure ce que l’entreprise gagne. La trésorerie mesure l’argent qu’elle a sur son compte. Les deux bougent rarement ensemble.

Une entreprise peut afficher un beau bénéfice et faire faillite parce que ses clients paient trop tard. On meurt rarement d’une perte, souvent d’un manque de cash.

Chaque année, Gaston, Lucas et Colette t’apportent les nouvelles. Tu fixes le prix, le budget pub, le délai accordé aux clients, tu décides d’investir ou non dans une deuxième ligne et de verser des dividendes. Puis tu clôtures l’exercice : Colette te remet le compte de résultat et le bilan.

Une règle : si ta trésorerie descend sous −150 000 €, la banque coupe le découvert. C’est la cessation de paiements.