Urgence et taille
Combien de gens ont ce problème, et combien veulent le régler maintenantLes deux premiers critères vont ensemble. La taille : combien de personnes sont concernées. L’urgence : combien ressentent le problème au point d’agir tout de suite. Un énorme marché sans urgence se vend lentement et cher ; un besoin pressant sur un public minuscule plafonne vite. Kumo compare trois idées.
Le Segway, une merveille sans urgence
En décembre 2001, Dean Kamen présente le Segway en direct à la télévision américaine après des mois de rumeurs. L’engin est brillant : un gyropode qui tient en équilibre seul. Mais il coûte près de 5 000 dollars et ne règle aucun problème pressant : pour aller au travail, on marche, on prend un vélo ou une voiture. Les ventes restent très loin des ambitions annoncées. Le Segway trouve des niches (visites guidées, police, entrepôts), et sa production s’arrête en juillet 2020.
À retenir : la prouesse technique ne crée pas l’urgence. Sans douleur à soulager, même un public immense achète au compte-gouttes.
Source : annonce de l’arrêt de la production par Segway, juin 2020, relayée par Fast Company et The Verge.
Commencer par les urgents. Les premiers clients sont ceux qui ont le problème le plus fort : un coureur qui prépare un marathon, une boutique qui a un rayon vide demain. On élargit ensuite.
Compter, pas rêver. « Le marché mondial de la chaussure » n’est pas un marché : compte les personnes que tu peux réellement atteindre, dans ta zone, avec ton canal.
Prix et coût d’acquisition
Ce que le client paiera, et ce qu’il coûte d’aller le chercherLe potentiel de prix : le montant le plus élevé qu’un client acceptera de payer. Le coût d’acquisition : ce qu’il faut dépenser en publicité, en commerciaux ou en promotions pour gagner un client. Un bon marché combine un prix élevé et des clients faciles à trouver. Kumo teste ses semelles connectées.
Quibi : 1,75 milliard levé, six mois de vie
Lancée en avril 2020 par Jeffrey Katzenberg et Meg Whitman, Quibi propose des séries courtes pour smartphone, à partir de 4,99 dollars par mois. L’entreprise a levé environ 1,75 milliard de dollars. Mais le public visé regarde déjà gratuitement des vidéos courtes sur YouTube et TikTok, et le prix qu’il accepte de payer est proche de zéro. Malgré des dépenses publicitaires massives, les abonnés payants ne suivent pas. Quibi annonce sa fermeture en octobre 2020.
À retenir : quand des substituts gratuits existent, le potentiel de prix s’effondre, et chaque client coûte cher à convaincre.
Source : lettre ouverte de Jeffrey Katzenberg et Meg Whitman annonçant la fermeture, 21 octobre 2020 ; presse économique (Wall Street Journal, octobre 2020).
Le test du prix. Avant de fabriquer, affiche le produit à plusieurs prix sur une page de précommande. Le prix auquel les gens paient vraiment vaut mieux que toutes les enquêtes.
Le coût d’acquisition monte. Les premiers clients sont les moins chers : plus on élargit l’audience, plus chaque nouveau client coûte. Le module Marketing y revient en détail.
Livrer et se distinguer
Ce que coûte chaque service rendu, et à quel point on est seul à le rendreLe coût de livraison de la valeur : ce qu’il faut dépenser, à chaque vente, pour que le client obtienne ce qu’il a payé. L’unicité : à quel point l’offre se distingue des autres. Plus l’offre ressemble à celle des concurrents, plus le prix est tiré vers le bas. Kumo veut lancer un service de réparation de baskets.
Webvan livrait des courses à perte
Webvan, épicerie en ligne californienne, entre en Bourse en novembre 1999 et construit d’immenses entrepôts automatisés pour livrer des courses à domicile. Le service plaît, mais chaque commande, avec son panier modeste, sa préparation et sa livraison dans un créneau horaire, coûte plus cher à servir qu’elle ne rapporte. L’entreprise dépose le bilan en juillet 2001.
À retenir : un client ravi ne suffit pas. Si chaque livraison coûte plus que la marge qu’elle laisse, croître accélère les pertes.
Source : dépôt de bilan de Webvan Group, juillet 2001 ; couverture du New York Times et du Wall Street Journal.
Le coût caché. Le transport, le service client, les retours et les remboursements font partie du coût de livraison. On les oublie dans les tableurs, jamais dans les comptes.
L’unicité se construit. Une garantie, un délai, une pièce introuvable ailleurs : un seul élément difficile à copier suffit parfois à sortir de la guerre des prix.
Vitesse et investissement
Combien de temps et d’argent avant la première venteLa vitesse de mise sur le marché : combien de temps entre l’idée et le premier produit vendu. L’investissement initial : l’argent à engager avant de savoir si ça marche. Plus le délai est long et l’investissement lourd, plus le pari est risqué, et plus il faut de trésorerie pour tenir. Kumo a 300 k€ de trésorerie disponible.
Zara met quelques semaines là où d’autres mettent des mois
Inditex, la maison mère de Zara, a organisé sa chaîne pour aller vite : une grande partie de la production est fabriquée près de l’Espagne, en petites séries, et réassortie deux fois par semaine. Un nouveau modèle peut passer de l’idée au magasin en quelques semaines, quand une collection classique se prépare des mois à l’avance. Zara risque peu sur chaque modèle : ce qui ne se vend pas est vite arrêté, ce qui marche est relancé.
À retenir : la vitesse réduit l’investissement à risque. On mise petit, on apprend du marché, puis on remise sur ce qui marche.
Source : Pankaj Ghemawat, José Luis Nueno, « Zara: Fast Fashion », étude de cas Harvard Business School, 2003.
La courbe en J. Tout projet creuse la trésorerie avant de la remplir. Le point bas, et non la rentabilité finale, dit si l’entreprise survivra au lancement.
Réduire le premier pas. Une précommande, une petite série, un prototype vendu à cent clients : chaque fois qu’on peut tester avant d’investir lourd, la note de ce critère monte.
Ventes additionnelles et persistance
Ce qu’un client rapporte après la première venteLes ventes additionnelles : les autres produits qu’un client satisfait achète ensuite. La persistance : combien de temps il continue d’acheter sans qu’on doive le reconquérir. Un client qui revient seul vaut bien plus qu’un client qu’il faut rechercher à chaque vente. Kumo regarde la valeur d’un client de ses semelles sur cinq ans.
Amazon Prime, un abonnement qui fait revenir
En février 2005, Amazon lance Prime aux États-Unis : 79 dollars par an pour la livraison en deux jours sans minimum d’achat. Sur le papier, la livraison gratuite coûte cher. Mais un client qui a déjà payé son abonnement a une raison de revenir commander chez Amazon plutôt qu’ailleurs, et Amazon y ajoute ensuite la vidéo, la musique et d’autres services. Prime devient l’un des piliers de la fidélité des clients d’Amazon.
À retenir : la persistance se conçoit. Un abonnement, un consommable, un service attaché au produit transforment une vente en relation.
Source : communiqué d’Amazon.com annonçant Amazon Prime, 2 février 2005 ; lettres de Jeff Bezos aux actionnaires.
La deuxième vente est la moins chère. Le client connaît déjà la marque et l’a déjà payée : lui vendre à nouveau ne coûte presque rien en acquisition.
La persistance se mérite. Un abonnement qu’on ne peut pas résilier facilement fidélise de force et abîme la confiance. Ce qui retient durablement, c’est un service qui reste utile.
Atelier : note ton projet sur 100
Ton outil à réutiliser pour chaque nouvelle idéeAtelier Passe une idée, ou jusqu’à trois idées concurrentes, au crible des dix critères. Chaque note va de 0 (très défavorable) à 10 (très favorable). L’outil calcule le score, repère les critères faibles et propose des leviers. Tes notes sont gardées dans ce navigateur. Commence par un exemple pour voir, puis remplace-le par ton projet.
Synthèse
Note les dix critères pour obtenir le score et les leviers.
Besoin
Un public réel, qui veut régler son problème maintenant.
Prix et acquisition
Un prix élevé et des clients faciles à trouver.
Livrer et lancer
Un service peu coûteux à rendre, unique, testable vite et petit.
Durer
Des clients qui reviennent seuls et achètent davantage.
Pour aller plus loin
- Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2005 (rééd. 2013).
- Rob Fitzpatrick, The Mom Test, 2013.
- Pankaj Ghemawat, José Luis Nueno, « Zara: Fast Fashion », Harvard Business School, étude de cas, 2003.
- Jeffrey Katzenberg, Meg Whitman, lettre ouverte annonçant la fermeture de Quibi, 21 octobre 2020.
- Amazon.com, communiqué de lancement d’Amazon Prime, 2 février 2005.