La rivalité entre concurrents
Quand tout le monde se bat sur le prix, personne ne gagneLa rivalité est forte quand les concurrents sont nombreux et de taille proche, quand le marché ne grandit plus (on ne gagne qu’en prenant des clients aux autres), quand les produits se ressemblent et quand les coûts fixes poussent à remplir à tout prix. Kumo vend des baskets dans un marché qui compte de plus en plus de jeunes marques. Règle le décor et regarde la marge du secteur.
Buffett et l’avion des frères Wright
Dans sa lettre aux actionnaires de Berkshire Hathaway pour 2007, Warren Buffett écrit qu’un capitaliste clairvoyant présent à Kitty Hawk en 1903 aurait rendu service à ses successeurs en abattant l’avion d’Orville Wright. Le transport aérien a créé une valeur immense pour les voyageurs, mais très peu pour les actionnaires : les compagnies sont nombreuses, leurs sièges se ressemblent, les avions coûtent cher et doivent voler pleins. Chaque siège vide pousse à baisser les prix, et les faillites se succèdent depuis des décennies.
À retenir : un secteur peut être utile, en croissance et pourtant presque sans profit. C’est la structure, pas le talent, qui fixe le plafond.
Source : Warren Buffett, lettre aux actionnaires de Berkshire Hathaway, 2007 (publiée en février 2008).
Les coûts fixes attisent la rivalité. Un siège d’avion ou une chambre d’hôtel invendus sont perdus pour toujours. Tant que le prix couvre le coût variable, on vend, quitte à casser le marché.
Différencier, c’est sortir du prix. Si les clients voient une vraie différence, chaque marque a ses fidèles et la concurrence se joue sur autre chose que la remise.
La menace des nouveaux entrants
Un marché rentable attire, sauf s’il est protégé par des douvesSi un secteur gagne bien sa vie, d’autres veulent y entrer. Ce qui les retient, ce sont les barrières à l’entrée : les économies d’échelle des entreprises en place, la force de leur marque, l’accès à la distribution, le capital à engager, les licences et la réglementation. Kumo est désormais installée sur le marché. Construis tes douves avec un budget limité.
Free Mobile casse le marché du mobile
Pendant des années, le mobile français n’a compté que trois opérateurs : la barrière était une licence de fréquences, délivrée par l’État. Free obtient la quatrième en 2009 et lance son offre le 10 janvier 2012 : un forfait illimité à 19,99 € par mois sans engagement, et un forfait à 2 €. Les concurrents doivent revoir leurs prix et lancent des marques à bas coût. Les forfaits français deviennent parmi les moins chers d’Europe.
À retenir : une barrière réglementaire protège tant qu’elle tient. Le jour où elle tombe, la rente des entreprises en place part vers les clients.
Source : Arcep, décision d’attribution de la quatrième licence 3G (2009) ; annonces d’Iliad du 10 janvier 2012.
La douve la plus solide est souvent invisible. Une habitude, un réseau d’utilisateurs, un coût de changement : les clients restent même si un entrant est moins cher.
La baisse de prix préventive décourage les entrants, mais elle fait payer la protection par sa propre marge. C’est un pari à manier avec prudence, et sous l’œil du droit de la concurrence.
La menace des substituts
Le vrai concurrent ne vend pas forcément le même produitUn substitut répond au même besoin par un autre moyen : le train face à l’avion, la visioconférence face au voyage d’affaires. Il plafonne les prix du secteur, et quand son rapport prix-performance devient meilleur, il le vide. Pour Kumo, la menace s’appelle la seconde main : des baskets presque neuves, revendues sur des applications entre particuliers.
Blockbuster refuse d’acheter Netflix
En 2000, Netflix envoie des DVD par la poste et perd de l’argent. Reed Hastings et Marc Randolph proposent à Blockbuster, géant de la location en magasin, de lui vendre l’entreprise pour 50 millions de dollars. Les dirigeants de Blockbuster déclinent. Netflix bascule ensuite vers le streaming à partir de 2007, un substitut à la location tout court. Blockbuster se déclare en faillite en 2010.
À retenir : le substitut paraît d’abord petit et moins rentable. Il gagne quand son rapport prix-confort dépasse celui du produit en place.
Source : Marc Randolph, That Will Never Work, 2019 ; dépôt de bilan de Blockbuster, septembre 2010.
Regarder le besoin, pas le produit. Kumo ne vend pas des baskets neuves : elle vend du confort et du style. Tout ce qui y répond, y compris la seconde main ou la location, est un concurrent.
Se cannibaliser soi-même fait mal à court terme, mais garde le client dans la maison. Si quelqu’un doit manger ton marché, autant que ce soit toi.
Le pouvoir des fournisseurs
Celui qui détient l’intrant rare fixe le prixUn fournisseur est puissant quand il est seul ou presque, quand changer de fournisseur coûte cher, quand son intrant est décisif pour la qualité, et quand le client pèse peu dans son chiffre d’affaires. Kumo utilise une semelle en mousse recyclée très particulière. Le fournisseur vient d’annoncer une hausse de prix. Jusqu’où peut-il aller ?
ASML, le passage obligé des puces de pointe
Pour graver les puces les plus fines, il faut une machine de lithographie à ultraviolets extrêmes. Une seule entreprise au monde les fabrique : le néerlandais ASML. TSMC, Samsung et Intel en dépendent tous. Chaque machine coûte bien plus de cent millions d’euros, les délais de livraison se comptent en mois, et il n’existe aucun plan B. Le pouvoir de négociation est entièrement du côté du fournisseur, au point que les exportations de ces machines sont devenues un sujet de politique internationale.
À retenir : un fournisseur unique d’un intrant critique capte une large part de la valeur de toute la chaîne. Le seul remède est de diversifier, ou d’investir chez lui.
Source : ASML, rapports annuels ; Chris Miller, Chip War, 2022.
La double source. Qualifier un deuxième fournisseur coûte du temps et de l’argent, mais divise souvent par deux ou trois la hausse que le premier peut imposer.
Peser chez son fournisseur. Être un client important pour lui, s’engager sur des volumes ou co-développer un produit retourne une partie du rapport de force.
Le pouvoir des clients
Un gros acheteur négocie, un petit subitLes clients sont puissants quand ils sont peu nombreux et achètent beaucoup, quand le produit est standard et facile à comparer, quand ils peuvent changer de fournisseur sans frais, ou fabriquer eux-mêmes. Kumo vend en ligne, dans ses boutiques, et via une grande chaîne de magasins de sport. Chaque année, cette chaîne renégocie ses conditions.
Les négociations annuelles avec la grande distribution
En France, les fournisseurs des supermarchés renégocient chaque année leurs tarifs avec les enseignes, avec une date butoir fixée par la loi au 1er mars. Les enseignes se sont regroupées en quelques grandes centrales d’achat, qui pèsent chacune une part énorme des ventes d’un fabricant. Pour une PME, perdre le référencement d’une centrale peut signifier perdre une part considérable de son chiffre d’affaires. L’Autorité de la concurrence s’est penchée dès 2015 sur ces rapprochements, et les lois EGalim de 2018 puis 2021 tentent de rééquilibrer le rapport de force.
À retenir : la concentration des clients transfère la marge vers eux. Diversifier ses canaux, c’est acheter sa liberté de dire non.
Source : Autorité de la concurrence, avis n° 15-A-06 du 31 mars 2015 ; loi EGalim du 30 octobre 2018.
La vente directe. Les marques développent leurs propres canaux en ligne pour reprendre la relation et la marge. C’est un investissement, et parfois un conflit avec les revendeurs.
Le coût de changement côté client. Un client qui a intégré ton produit dans ses habitudes ou ses outils négocie moins durement. C’est la meilleure défense contre un acheteur puissant.
Diagnostic 5 forces de ton secteur
Atelier Un outil à réutiliser sur ton propre marchéÀ toi. Choisis un secteur, le tien ou celui d’un projet, et note chaque force à travers trois questions concrètes, de 1 (faible pression) à 5 (forte pression). L’outil calcule l’attractivité du secteur, désigne la force à neutraliser en priorité et propose des leviers. Tu peux partir d’un exemple réel. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Remplis l’outil pour voir le verdict et les leviers.
Rivalité
Nombreux, semblables, sans croissance : la guerre des prix guette. Différencier pour en sortir.
Entrants et substituts
Les douves protègent tant qu’elles tiennent. Le vrai concurrent répond parfois au même besoin autrement.
Fournisseurs et clients
Celui qui est rare ou concentré capte la marge. Diversifier ses sources et ses canaux.
Le bon usage
Analyser le secteur avant de juger l’équipe : la structure fixe le plafond de rentabilité.
Pour aller plus loin
- Michael E. Porter, « How Competitive Forces Shape Strategy », Harvard Business Review, 1979 ; « The Five Competitive Forces That Shape Strategy », Harvard Business Review, janvier 2008.
- Michael E. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980.
- Warren Buffett, lettre aux actionnaires de Berkshire Hathaway, 2007.
- Marc Randolph, That Will Never Work, Little, Brown, 2019.
- Chris Miller, Chip War, Scribner, 2022.
- Autorité de la concurrence, avis n° 15-A-06 relatif au rapprochement des centrales d’achat, 2015.