L’océan rouge
Des concurrents identiques finissent par se battre sur le prixW. Chan Kim et Renée Mauborgne, professeurs à l’Insead, appellent « océan rouge » un marché où les frontières sont fixées et où chacun cherche à prendre des parts aux autres. Plus il y a d’acteurs qui proposent la même chose, plus le client compare les prix, et plus l’eau devient rouge. Kumo vend des baskets à 110 €. Ajoute des marques qui lui ressemblent, puis joue sur la différenciation.
Les trottinettes en libre-service à Paris
En 2018 et 2019, une douzaine d’opérateurs déposent leurs trottinettes électriques sur les trottoirs parisiens : même engin, même application, même prix à la minute. Pour gagner des utilisateurs, ils multiplient les codes promo et brûlent l’argent de leurs investisseurs. En 2020, la Ville lance un appel d’offres et n’en garde que trois : Lime, Dott et Tier. Le 2 avril 2023, une votation consultative donne près de 90 % des voix exprimées contre la location, et les trottinettes en libre-service disparaissent de Paris le 1er septembre 2023.
À retenir : une offre que tout le monde peut copier se dispute au prix et à la subvention. Personne n’y gagne d’argent, pas même le premier arrivé.
Source : Ville de Paris, appel d’offres de 2020 et résultats de la votation du 2 avril 2023.
Le signe. Des promotions permanentes, des clients qui comparent sur un comparateur et des fiches produit interchangeables : l’eau rougit.
La sortie. Pas forcément une invention technologique. Kim et Mauborgne parlent d’innovation-valeur : faire baisser les coûts et monter la valeur pour l’acheteur en même temps.
Le canevas stratégique
Une courbe par concurrent, et on voit tout de suite qui se ressembleEn abscisse, les facteurs sur lesquels le secteur se fait concurrence. En ordonnée, le niveau d’offre sur chacun. Chaque acteur dessine sa courbe de valeur. Dans un océan rouge, les courbes se superposent. Règle la courbe de Kumo face aux grandes marques et aux marques en ligne à bas prix, sans dépasser le budget actuel.
Southwest Airlines se compare à la voiture
Dans Blue Ocean Strategy, Kim et Mauborgne dessinent la courbe de valeur de Southwest Airlines. La compagnie texane ne copie pas les grandes compagnies : pas de repas, pas de salons, pas de choix de sièges, pas de correspondances en étoile. Elle met tout sur trois facteurs : un service aimable, la vitesse et des vols directs fréquents. Son vrai concurrent, c’est la voiture : elle offre la vitesse de l’avion au prix d’un trajet en voiture.
À retenir : la courbe la plus intéressante se dessine souvent face à une alternative, pas face au concurrent direct.
Source : W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005.
Les facteurs. Les lister prend une heure en réunion, et c’est souvent là que l’on découvre que tout le monde se bat sur les mêmes critères, sans savoir si le client y tient.
Une bonne courbe a un ordre clair (peu de facteurs très hauts), diverge de celle des autres, et se résume en une phrase.
Éliminer, réduire, augmenter, créer
La grille qui fait baisser les coûts et monter la valeur en même tempsQuatre questions. Quels facteurs que le secteur tient pour acquis faut-il éliminer ? Lesquels réduire bien en dessous de la norme ? Lesquels augmenter bien au-dessus ? Lesquels créer, que le secteur n’a jamais proposés ? Kumo vise les citadins qui veulent des baskets qui durent. Choisis une action pour chaque facteur et vise la zone où le coût baisse et la valeur monte.
Le Cirque du Soleil supprime les animaux
Au début des années 1980, le cirque est un secteur en déclin : les enfants préfèrent les jeux vidéo, les associations critiquent les numéros d’animaux, et les cirques se disputent des vedettes qui coûtent cher. Fondé au Québec en 1984 par Guy Laliberté et Gilles Ste-Croix, le Cirque du Soleil élimine les animaux, les vedettes et la vente dans les allées. Il crée un thème, une histoire, une musique et une chorégraphie d’auteur, et vise un public adulte qui allait au théâtre. Il vend ses billets au prix du théâtre, bien au-dessus d’un cirque classique.
À retenir : éliminer ce qui coûte le plus et ce que la nouvelle cible ne demande pas finance ce que l’on crée.
Source : W. Chan Kim, Renée Mauborgne, « Blue Ocean Strategy », Harvard Business Review, octobre 2004.
Le piège. Ajouter sans rien retirer, c’est une montée en gamme : la courbe monte partout, et le coût aussi. L’océan bleu demande d’oser éliminer.
Les non-clients. Les idées pour « créer » viennent rarement des clients actuels. Elles viennent de ceux qui n’achètent pas, ou à contrecœur.
L’effet de réseau
Quand chaque utilisateur rend le service meilleur, le premier peut tout raflerUne place de marché de seconde main vaut d’autant plus qu’elle a de vendeurs, et elle attire d’autant plus de vendeurs qu’elle a d’acheteurs. C’est un effet de réseau croisé. La façon dont une plateforme se rémunère est vue dans les modèles de revenus, et la valeur d’un réseau dans la loi de Metcalfe. Ici, la question est stratégique : Kumo lance sa plateforme de revente face à un concurrent. Qui gagne ?
MySpace, de 580 à 35 millions de dollars
En 2005, News Corp rachète MySpace, à travers sa maison mère Intermix, pour 580 millions de dollars : c’est alors le premier réseau social au monde. Facebook, plus jeune, le dépasse en visiteurs uniques mondiaux en avril 2008, selon comScore. Ensuite, l’effet de réseau joue dans l’autre sens : les amis partent, donc on part. En 2011, News Corp revend MySpace pour environ 35 millions de dollars.
À retenir : l’effet de réseau accélère dans les deux sens. Une avance protège tant que les utilisateurs n’ont pas une raison collective de partir.
Sources : annonces de News Corp (2005 et 2011) ; comScore, audiences mondiales des réseaux sociaux, 2008.
Ce qui freine le « tout au gagnant ». Le multi-hébergement (un vendeur publie sur deux sites à la fois), des besoins de niche, ou un effet de réseau qui plafonne vite.
Les références. Michael Katz et Carl Shapiro (1985) sur les externalités de réseau ; Jean-Charles Rochet et Jean Tirole (2003) sur les marchés à deux faces.
L’œuf et la poule
Pas d’acheteurs sans annonces, pas d’annonces sans acheteursToute plateforme naissante se heurte au même mur : les vendeurs ne viennent que s’il y a des acheteurs, et les acheteurs que s’il y a de quoi acheter. Kumo dispose de 100 k€ pour lancer sa revente de baskets d’occasion. Répartis le budget entre vendeurs et acheteurs, et décide si Kumo amorce l’offre avec son propre stock reconditionné. Puis regarde les douze premiers mois.
Airbnb photographie les appartements à la main
En 2009, Airbnb peine à décoller et ses annonces new-yorkaises ont de mauvaises photos. Brian Chesky et Joe Gebbia prennent l’avion pour New York, frappent aux portes de leurs hôtes et photographient eux-mêmes les logements avec un appareil photo loué. Paul Graham, qui les accompagne chez Y Combinator, en a fait l’exemple type de son essai « Do Things That Don’t Scale » : au départ, on recrute ses utilisateurs un par un, à la main.
À retenir : on amorce une plateforme par le côté le plus difficile, souvent l’offre, et souvent avec des méthodes qui ne passeraient jamais à l’échelle.
Source : Paul Graham, « Do Things That Don’t Scale », juillet 2013.
D’autres amorces. Donner aux restaurants un logiciel utile seul, avant d’amener les clients, comme OpenTable ; subventionner un côté ; ou démarrer sur une niche très dense, une ville ou un campus.
Le bon côté. On subventionne celui dont la présence attire le plus l’autre côté, pas forcément celui qui paie.
Ton canevas stratégique
Applique la méthode à ton offre, et repars avec une courbe et un planChoisis ton offre et ton concurrent principal (ou l’alternative que tes clients utilisent à la place). Liste de 5 à 8 facteurs de concurrence, note-les de 0 à 10 pour lui et pour toi aujourd’hui, puis décide pour chacun : garder, éliminer, réduire, augmenter ou créer. L’outil trace ta nouvelle courbe, mesure ta différenciation et te signale les incohérences. Tout est sauvegardé dans ce navigateur. Pour t’inspirer, charge un exemple.
Verdict
Remplis au moins cinq facteurs pour obtenir un diagnostic.
Océan rouge
Une offre copiable se dispute au prix. Personne n’y gagne longtemps.
Canevas et ERAC
Dessiner les courbes, puis éliminer et réduire pour financer ce qu’on augmente et ce qu’on crée.
Effet de réseau
Fort, il fait basculer le marché vers celui qui prend l’avance. Il joue aussi dans l’autre sens.
L’œuf et la poule
Amorcer le côté difficile, souvent à la main, et concentrer l’effort sur une niche dense.
Pour aller plus loin
- W. Chan Kim, Renée Mauborgne, « Blue Ocean Strategy », Harvard Business Review, octobre 2004 ; Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005.
- Michael L. Katz, Carl Shapiro, « Network Externalities, Competition, and Compatibility », American Economic Review, 1985.
- Jean-Charles Rochet, Jean Tirole, « Platform Competition in Two-Sided Markets », Journal of the European Economic Association, 2003.
- Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne, Sangeet Paul Choudary, Platform Revolution, W. W. Norton, 2016.
- Paul Graham, « Do Things That Don’t Scale », paulgraham.com, juillet 2013.
- Ville de Paris, résultats de la votation sur les trottinettes en libre-service, 2 avril 2023.