Trois à cinq indicateurs
Ce qu’on suit tous les mois doit tenir sur une mainRobert Kaplan et David Norton ont popularisé en 1992 le tableau de bord prospectif, qui équilibre l’argent, les clients, les processus et l’apprentissage. Leur leçon la plus utile tient dans le nombre : peu d’indicateurs, mais qui couvrent les différentes faces de l’activité. Le reste se consulte au besoin. À toi de composer celui de Kumo.
Google adopte les OKR à quarante personnes près
En 1999, l’investisseur John Doerr présente aux fondateurs de Google la méthode qu’il a apprise chez Intel auprès d’Andy Grove : quelques objectifs par trimestre, chacun suivi par trois à cinq résultats clés mesurables, visibles par toute l’entreprise. Larry Page et Sergey Brin l’adoptent alors que Google n’est encore qu’une petite start-up. La méthode, les OKR, accompagne ensuite toute la croissance de l’entreprise.
À retenir : peu d’indicateurs, rattachés à un objectif clair, valent mieux qu’un tableau exhaustif que personne ne lit.
Source : John Doerr, Measure What Matters, Portfolio, 2018.
Un indicateur, un propriétaire. Chaque chiffre du tableau a un responsable qui sait l’expliquer et agir dessus. Sans propriétaire, c’est de la décoration.
Avancés et retardés. Le résultat est un indicateur retardé : il constate. Le taux de réachat ou les ruptures de stock annoncent le résultat des mois suivants.
Un chiffre seul ne dit rien
Toujours le comparer à une norme« Le taux de retour est de 18 % ce mois-ci. » C’est bien ou c’est grave ? Impossible à dire tant qu’on ne le compare à rien. Trois références classiques : l’historique (est-ce que ça s’améliore ?), l’objectif (est-ce qu’on tient le plan ?) et les entreprises comparables (est-ce qu’on fait mieux que les autres ?). Le même chiffre peut être bon pour l’une et mauvais pour l’autre.
Xerox découvre la norme de ses concurrents
À la fin des années 1970, Xerox perd du terrain sur le marché des copieurs. En regardant de près les produits japonais, l’entreprise constate que ses concurrents les vendent à un prix proche de ce que coûte à Xerox la fabrication des siens. En 1979, elle lance un programme systématique de comparaison avec les meilleurs, processus par processus : le benchmarking.
À retenir : un chiffre comparé à son seul historique peut sembler bon pendant que le marché, lui, avance beaucoup plus vite.
Source : Robert C. Camp, Benchmarking, ASQC Quality Press, 1989.
Le bon format de revue. Pour chaque indicateur : la valeur, l’écart à l’objectif, la tendance sur douze mois. Trois colonnes suffisent à lancer la bonne discussion.
Attention aux comparables. Comparer Kumo à une marque de luxe ou à un géant du prêt-à-porter n’a pas de sens. La norme doit venir d’entreprises au modèle proche.
Mesurer l’immesurable
Un indicateur indirect, et ses limitesLa satisfaction des clients, la qualité d’une marque, l’engagement d’une équipe : rien de cela ne se lit dans la comptabilité. Douglas Hubbard le rappelle dans How to Measure Anything (2007) : tout ce qui compte laisse des traces observables. On choisit alors un indicateur indirect, un proxy. Il faut qu’il bouge vraiment avec ce qu’on veut savoir, et il faut surveiller le jour où il s’en détache.
Le Net Promoter Score, un proxy devenu star
En 2003, Fred Reichheld propose dans la Harvard Business Review de mesurer la fidélité avec une seule question : « Recommanderiez-vous cette entreprise à un ami ? », notée de 0 à 10. Le Net Promoter Score se répand dans les comités de direction. En 2007, une équipe de chercheurs teste l’affirmation sur des données réelles et ne trouve pas qu’il prédise mieux la croissance que d’autres mesures de satisfaction.
À retenir : un proxy est utile tant qu’on vérifie qu’il bouge avec ce qu’on veut savoir. Sa popularité n’est pas une preuve.
Source : Frederick F. Reichheld, « The One Number You Need to Grow », Harvard Business Review, décembre 2003 ; Timothy Keiningham et coll., Journal of Marketing, juillet 2007.
Deux proxys valent mieux qu’un. Réachat et note des avis ne se truquent pas de la même façon. S’ils divergent, il faut aller voir.
La loi de Goodhart. Un indicateur devenu objectif cesse d’être un bon indicateur. Elle est expérimentée en détail dans les lois cachées de l’entreprise.
Segmenter avant de conclure
Une moyenne globale peut mentir sur chaque partieUn taux global mélange des populations différentes. Si leur poids change, le total peut baisser alors que chaque partie progresse. C’est le paradoxe de Simpson, décrit par le statisticien Edward Simpson en 1951. Le cas célèbre : en 1973, l’université de Berkeley semblait admettre moins de femmes que d’hommes, alors que la plupart des départements, pris un par un, ne les désavantageaient pas. Les femmes postulaient davantage dans les départements les plus sélectifs.
Les calculs rénaux et le paradoxe de Simpson
Une étude britannique compare deux techniques pour retirer des calculs rénaux. Au total, la technique la moins invasive réussit plus souvent : 83 % contre 78 %. Pourtant, pour les petits calculs comme pour les gros, c’est la chirurgie ouverte qui fait mieux : 93 % contre 87 %, puis 73 % contre 69 %. La raison : la chirurgie ouverte recevait surtout les cas difficiles, les gros calculs.
À retenir : avant de comparer deux taux globaux, vérifie que les deux groupes ont la même composition.
Source : C. R. Charig et coll., British Medical Journal, 1986 ; S. A. Julious et M. A. Mullee, British Medical Journal, 1994.
Les découpes utiles. Par canal, par produit, par boutique, par ancienneté du client. Une découpe vaut la peine dès que les groupes se comportent différemment.
Les cohortes. Suivre ensemble les clients arrivés le même mois évite de mélanger les nouveaux, peu fidèles, et les anciens, très fidèles.
Vanité, bon sens, réalité
Le chiffre d’affaires flatte, la marge renseigne, le cash décideEric Ries appelle « indicateurs de vanité » ceux qui montent toujours et font plaisir sans aider à décider (The Lean Startup, 2011). Le chiffre d’affaires en fait souvent partie : on peut le gonfler en bradant. Le dicton des financiers résume la hiérarchie : le chiffre d’affaires est une vanité, la marge du bon sens, la trésorerie la réalité. Teste-le sur une campagne de promotions.
MoviePass : trois millions d’abonnés, et la faillite
En août 2017, MoviePass ramène son abonnement à 9,95 dollars par mois pour une séance de cinéma par jour. En moins d’un an, le service dépasse trois millions d’abonnés. Mais il paie presque chaque billet au prix normal aux salles : chaque abonné actif coûte plus qu’il ne rapporte, et plus le service grandit, plus il perd. MoviePass ferme en septembre 2019.
À retenir : le nombre d’abonnés était une vanité. La marge par abonné disait la vérité dès le premier mois.
Source : Helios and Matson Analytics, rapports financiers 2018 ; annonce de fermeture de MoviePass, septembre 2019.
Pourquoi la trésorerie baisse plus vite. Vendre plus de paires oblige à en stocker davantage avant de les vendre. Ce stock est payé avant d’être encaissé.
Les autres vanités. Abonnés, téléchargements, pages vues, nombre de clients inscrits : utiles seulement s’ils sont reliés à un comportement qui rapporte.
Trois à cinq
Peu d’indicateurs, chacun avec un propriétaire, qui couvrent l’argent, les clients et les opérations.
Normes
Toujours un chiffre face à l’historique, à l’objectif et à des comparables.
Proxys et segments
Deux proxys plutôt qu’un, et découper avant de conclure.
Vanité
Le chiffre d’affaires flatte, la marge renseigne, la trésorerie décide.
Construis ton tableau de bord
Atelier Un outil à réutiliser sur ton propre pilotageÀ toi. Pars d’un objectif réel, le tien, celui d’un programme ou d’une équipe, et choisis trois à cinq indicateurs. Pour chacun : est-il avancé (il annonce) ou retardé (il constate) ? Quelle cible, comparée à quoi ? Et quel contre-indicateur t’alertera si l’équipe atteint la cible en trichant avec la réalité ? L’outil contrôle la qualité du tableau. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Remplis au moins trois indicateurs pour voir le contrôle qualité.
Pour aller plus loin
- Robert S. Kaplan, David P. Norton, « The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance », Harvard Business Review, 1992.
- Douglas W. Hubbard, How to Measure Anything: Finding the Value of « Intangibles » in Business, 2007.
- Edward H. Simpson, « The Interpretation of Interaction in Contingency Tables », Journal of the Royal Statistical Society, série B, 1951.
- Peter J. Bickel, Eugene A. Hammel, J. William O’Connell, « Sex Bias in Graduate Admissions: Data from Berkeley », Science, 1975.
- Eric Ries, The Lean Startup, 2011.
- John Doerr, Measure What Matters, Portfolio, 2018.
- Robert C. Camp, Benchmarking, ASQC Quality Press, 1989.
- Frederick F. Reichheld, « The One Number You Need to Grow », Harvard Business Review, 2003 ; Timothy Keiningham et coll., « A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth », Journal of Marketing, 2007.
- C. R. Charig et coll., British Medical Journal, 1986.