Le coût caché
Le coût d’un choix, c’est la meilleure option à laquelle on renonceL’idée vient de Frédéric Bastiat, « ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas » (1850), et le mot de Friedrich von Wieser. Un comptable dit qu’une entreprise gagne de l’argent dès que le résultat est positif. Un économiste ajoute : moins ce que tu aurais gagné ailleurs. Une cadre quitte un poste à 55 000 € pour créer son cabinet.
Les économistes ratent la question du concert
Paul Ferraro et Laura Taylor posent une question simple à près de 200 économistes réunis au congrès annuel de l’American Economic Association. Tu as un billet gratuit pour un concert d’Eric Clapton, que tu ne peux pas revendre. Le même soir, Bob Dylan joue ; son billet coûte 40 dollars et tu serais prêt à payer jusqu’à 50. Quel est le coût d’opportunité d’aller voir Clapton ? Réponse : 10 dollars, le plaisir net du concert auquel tu renonces. Seuls 21,6 % des économistes répondent juste.
À retenir : le coût d’opportunité ne se voit pas, même pour des spécialistes. Il faut le calculer à chaque fois, explicitement.
Source : Paul J. Ferraro, Laura O. Taylor, « Do Economists Recognize an Opportunity Cost When They See One? », Contributions to Economic Analysis & Policy, 2005.
Ce n’est pas un argument contre l’entrepreneuriat. La liberté, l’apprentissage, le patrimoine construit ont une valeur. Mais il faut les mettre en face du chiffre, pas l’ignorer.
Pour un projet interne. L’équipe affectée à un projet « gratuit » ne fait pas autre chose. Son coût, c’est le meilleur projet qu’elle aurait mené à la place.
La question réflexe. « Et sinon, on ferait quoi avec cet argent, ce temps, ces gens ? »
L’avantage comparatif
Même si tu fais tout mieux, tu gagnes à déléguerDavid Ricardo, 1817 : le Portugal produit le vin et le drap plus efficacement que l’Angleterre, et pourtant les deux gagnent à se spécialiser. Ce qui compte, c’est le coût d’opportunité de chacun. Au bureau : la directrice écrit les devis plus vite que son assistant, et vend beaucoup mieux. Qui doit faire quoi ?
Babe Ruth arrête de lancer
Avant d’être le plus grand frappeur du baseball, Babe Ruth est l’un des meilleurs lanceurs de la ligue avec les Red Sox de Boston. Problème : un lanceur ne joue qu’un match sur quatre ou cinq, alors qu’un frappeur joue tous les jours. Les Yankees, qui le rachètent fin 1919, le font jouer au champ extérieur. En 1920, il frappe 54 coups de circuit, un record. Il était excellent dans les deux rôles, mais l’équipe gagnait bien plus avec lui à la batte.
À retenir : même quand quelqu’un est le meilleur partout, on le place là où son avantage relatif est le plus grand.
Source : Major League Baseball, statistiques officielles de Babe Ruth, saisons 1915-1920.
Le piège du « je vais plus vite ». Faire soi-même parce qu’on est plus rapide, c’est oublier ce qu’on aurait fait d’autre pendant ce temps.
Monter en compétence quand même. Garder un peu de terrain évite de perdre le contact. Le calcul dit « l’essentiel », pas « tout ».
Dans une équipe. Chacun sur ce qu’il fait de mieux relativement aux autres, pas absolument. C’est vrai même quand une personne surpasse tout le monde.
Le prix du oui
Chaque oui à une sollicitation est un non à autre choseLe temps de travail concentré se fait en blocs : Paul Graham distingue l’agenda du « manager », découpé en heures, et celui du « maker », qui a besoin de demi-journées entières (2009). Une réunion d’une heure au milieu d’un après-midi en coûte souvent trois. Ta semaine : un dossier stratégique à boucler, huit invitations qui arrivent.
Shopify efface ses réunions récurrentes
Début janvier 2023, Shopify supprime d’un coup toutes les réunions récurrentes de plus de deux personnes de l’agenda de ses salariés. Il institue le mercredi sans réunion et invite chacun à réfléchir avant de remettre un rendez-vous au calendrier. Dans les mois qui suivent, l’entreprise ajoute à ses agendas un calcul du coût de chaque réunion, à partir du nombre de participants et de sa durée.
À retenir : une réunion a un prix, et elle mange du temps de travail de fond. Montrer ce prix suffit souvent à en supprimer.
Source : Note interne de Shopify relayée par Bloomberg, 3 janvier 2023 ; Bloomberg, juillet 2023, sur le calculateur de coût des réunions.
Regrouper les réunions. Deux réunions collées coûtent moins qu’une réunion au milieu d’une matinée. Protège des demi-journées entières.
Un non poli et utile. « Je ne peux pas venir, voici mon avis en trois lignes » rend souvent plus service que ta présence silencieuse.
La règle du « oui franc ». Si ce n’est pas un oui enthousiaste, c’est un non (formule de Derek Sivers). Une bonne règle pour les sollicitations non urgentes.
L’argent qui dort
Un euro immobilisé coûte ce qu’il aurait rapporté ailleursTon entreprise a 300 000 € de trésorerie sur un compte courant, qui ne rapporte rien. Elle a aussi un prêt à 5 % et 200 000 € de stock qui tourne lentement. Rien de tout ça n’apparaît comme une dépense. Et pourtant, chaque mois, ça coûte. Réalloue.
Apple dort sur près de 100 milliards de dollars
Fin 2011, Apple accumule près de 100 milliards de dollars de trésorerie et de placements, sans verser de dividende depuis 1995. Les actionnaires font pression : cet argent rapporte peu et pourrait leur revenir. Le 19 mars 2012, Tim Cook annonce le retour d’un dividende trimestriel et un programme de rachat d’actions. Apple garde une réserve confortable, mais rend ce qu’elle ne sait pas investir avec un meilleur rendement.
À retenir : une trésorerie au-delà du nécessaire a un coût : ce qu’elle rapporterait ailleurs. La question n’est pas « combien on a » mais « combien il faut ».
Source : Apple, communiqué du 19 mars 2012 ; Apple, rapport trimestriel (10-Q) du premier trimestre de l’exercice 2012.
Rembourser d’abord ce qui coûte le plus cher. Un prêt à 5 % remboursé rapporte 5 % sans risque. Aucun placement sans risque ne fait mieux.
Le stock aussi est de l’argent. Il coûte en financement, en place, en obsolescence. Le réduire libère de la trésorerie, c’est le principe du BFR.
Mais la réserve n’est pas un gaspillage. Sa « rentabilité » est de survivre à un mauvais trimestre. Le coût d’opportunité se calcule au-delà du nécessaire.
Ton heure
Connaître la valeur de son temps pour décider quoi acheterUne étude d’Ashley Whillans et ses collègues (PNAS, 2017) suggère que dépenser de l’argent pour gagner du temps est associé à plus de satisfaction que dépenser pour des objets. Encore faut-il savoir combien vaut ton heure. Calcule-la, puis décide quelles tâches confier à d’autres.
28 % de la semaine passée dans les mails
En 2012, le McKinsey Global Institute estime qu’un cadre ou un employé de bureau consacre environ 28 % de sa semaine de travail à lire et répondre à des mails, et près de 20 % à chercher de l’information ou des collègues capables de l’aider. Une grande partie de ce temps peut être réduite par de meilleurs outils et une meilleure organisation.
À retenir : le temps des cadres part souvent dans des tâches à faible valeur. Le chiffrer, c’est voir ce qu’on peut déléguer, outiller ou supprimer.
Source : McKinsey Global Institute, The Social Economy: Unlocking Value and Productivity through Social Technologies, juillet 2012.
Le calcul est un repère, pas une règle. Certaines tâches font plaisir ou reposent : les garder a une valeur que le chiffre ne voit pas.
Le temps racheté doit servir. Une heure libérée qui part en mails ne vaut rien. Décide d’avance où elle va.
Pour l’entreprise. Le même calcul justifie un outil ou une assistante : combien d’heures de cadres sont absorbées par des tâches à faible valeur ?
Le coût caché
Un bénéfice n’est un gain qu’au-delà de ce qu’on aurait gagné ailleurs.
Ricardo
Déléguer ce qui te coûte le plus cher relativement, même si tu vas plus vite.
Le oui
Protéger les blocs de travail de fond, regrouper les réunions.
Argent et temps
Rien n’est gratuit quand ça dort, ni l’argent ni ton heure.
Ce que coûte vraiment ta réunion
Atelier Un calculateur pour tes réunions récurrentesÀ toi. Prends une réunion récurrente de ton agenda : comité, point d’équipe, revue de projet. Indique qui y assiste, combien de temps elle dure et à quelle fréquence. L’outil calcule son coût annuel, ce que ces heures auraient pu produire, et propose de la garder, la raccourcir ou la remplacer par un écrit. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Hypothèses : salaire chargé = brut × 1,45 (ordre de grandeur des charges patronales en France), 1 607 heures travaillées par an (durée légale), 11 mois d’activité.
Verdict
Ajoute les participants et réponds aux trois questions.
Pour aller plus loin
- Frédéric Bastiat, Ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas, 1850 ; Friedrich von Wieser, Über den Ursprung und die Hauptgesetze des wirtschaftlichen Werthes, 1884.
- David Ricardo, Des principes de l’économie politique et de l’impôt, 1817.
- Paul Graham, « Maker’s Schedule, Manager’s Schedule », 2009 ; Derek Sivers, « Hell yeah or no », 2009.
- Ashley V. Whillans et coll., « Buying time promotes happiness », PNAS, 2017.