L’ancrage
Le premier chiffre entendu tire toutes les estimations vers luiEn 1974, Tversky et Kahneman font tourner devant des étudiants une roue truquée qui s’arrête sur 10 ou sur 65. Puis ils demandent : quel pourcentage des pays de l’ONU sont africains ? Médiane des réponses : 25 % après le 10, 45 % après le 65. Un chiffre au hasard a déplacé le jugement de vingt points. À toi.
Le prix barré de l’iPad
Le 27 janvier 2010, Steve Jobs présente l’iPad. Avant d’annoncer le prix, il rappelle que les commentateurs l’attendent autour de 999 dollars. Ce chiffre s’affiche en grand à l’écran, puis il est barré et remplacé par 499 dollars, pour le modèle d’entrée de gamme. Le public applaudit. L’iPad n’a jamais été vendu 999 dollars : le premier chiffre servait d’ancre, et 499 a paru une bonne affaire.
À retenir : le premier chiffre posé dans la tête de l’autre fixe l’échelle. Le choisir est un acte de négociation.
Source : Keynote d’Apple, présentation de l’iPad, San Francisco, 27 janvier 2010.
Annonce en premier. En négociation, celui qui pose le premier chiffre crédible ancre la discussion. Les études de négociation le confirment largement.
Le contre-ancrage. Écrire son propre chiffre avant d’entendre l’autre, et chercher les raisons pour lesquelles l’ancre serait fausse.
En comité budgétaire. Le budget de l’an dernier est une ancre. Repartir de zéro de temps en temps (budget base zéro) la neutralise.
Le biais de confirmation
On cherche ce qui confirme notre idée, rarement ce qui la contreditPeter Wason, 1960. Il annonce que la suite 2, 4, 6 respecte une règle secrète, et demande de la deviner en proposant d’autres suites. La plupart des gens testent 8, 10, 12, puis 20, 22, 24, reçoivent des « oui » et annoncent fièrement une règle fausse. Le piège : ne tester que des suites qui confirment son idée. Essaie.
Un test qui peut répondre « non » t’apprend plus qu’un test dont tu connais déjà la réponse.
New Coke et les 200 000 dégustations
Au début des années 1980, Coca-Cola perd du terrain face à Pepsi dans les tests à l’aveugle. L’entreprise met au point une nouvelle recette et la fait goûter à environ 200 000 consommateurs : la majorité la préfère. Le 23 avril 1985, elle remplace l’ancienne. La colère est immédiate : lettres, appels, pétitions. Le 11 juillet, Coca-Cola annonce le retour de la recette d’origine, rebaptisée Coca-Cola Classic. Les tests mesuraient le goût, jamais l’attachement à la marque.
À retenir : des milliers de tests qui confirment ne valent pas le seul test qui aurait pu dire non : « Que ressentiriez-vous si l’ancienne recette disparaissait ? »
Source : The Coca-Cola Company, historique officiel « The Real Story of New Coke » ; Mark Pendergrast, For God, Country and Coca-Cola, 1993.
Cherche le « non ». Pour une hypothèse de marché, demande-toi : quel résultat me prouverait que j’ai tort ? Puis va le chercher.
L’avocat du diable désigné. Une personne chargée de démonter le projet en comité, à tour de rôle, sans que ça vise quiconque.
Dans le recrutement. La première impression oriente toutes les questions qui suivent. Une grille d’entretien identique pour tous limite l’effet.
Les coûts irrécupérables
Ce qui est dépensé est perdu, quoi qu’on décideLes Anglais l’appellent aussi l’erreur du Concorde : les gouvernements français et britannique ont continué à financer l’avion longtemps après avoir compris qu’il ne serait pas rentable, en partie parce qu’on y avait déjà tant mis. Seule la suite compte : combien il reste à payer, et ce que ça rapportera. Tu présides le comité d’investissement.
Netflix enterre Qwikster en trois semaines
Le 18 septembre 2011, Reed Hastings annonce que Netflix va séparer ses deux activités : le streaming garde le nom Netflix, la location de DVD par courrier devient Qwikster, avec un site et un abonnement à part. Les clients protestent massivement. Le 10 octobre, Netflix renonce à Qwikster, malgré le nom choisi, le travail engagé et l’annonce publique. Hastings reconnaît l’erreur plutôt que de défendre ce qui était déjà investi.
À retenir : on peut arrêter un projet très visible. Ce qui est déjà dépensé, y compris en réputation, ne justifie pas de continuer dans la mauvaise direction.
Source : Netflix, billets de blog de Reed Hastings des 18 septembre et 10 octobre 2011.
La question qui libère. « Si on partait de zéro aujourd’hui, lancerait-on ce projet ? » Si la réponse est non, l’argent déjà dépensé n’y change rien.
Pourquoi on s’entête. Arrêter, c’est reconnaître une erreur. Les organisations qui protègent ceux qui arrêtent à temps prennent de meilleures décisions.
Des points d’arrêt prévus. Fixer dès le départ les critères qui feront arrêter le projet, avant d’y être attaché.
L’heuristique de disponibilité
Ce qui vient facilement en tête paraît plus fréquentTversky et Kahneman, 1973 : ils lisent une liste de noms, avec plus d’hommes que de femmes, mais où les femmes sont célèbres. Ensuite, la plupart des participants affirment que la liste contenait plus de femmes. Les noms connus reviennent plus facilement, donc semblent plus nombreux. Refais l’expérience : une liste va défiler pendant 15 secondes.
Elle apparaîtra ici.
Après le 11 septembre, la route a tué
Après les attentats du 11 septembre 2001, beaucoup d’Américains ont eu peur de l’avion et ont pris la voiture. Or, kilomètre pour kilomètre, la route est bien plus dangereuse. Le psychologue Gerd Gigerenzer a estimé qu’environ 1 500 personnes de plus que d’habitude sont mortes sur les routes américaines dans l’année qui a suivi. Le risque le plus spectaculaire, le plus présent à l’esprit, n’était pas le plus grand.
À retenir : l’image qui revient le plus facilement n’est pas la plus fréquente. Avant de décider, demander la statistique.
Source : Gerd Gigerenzer, « Out of the Frying Pan into the Fire », Risk Analysis, 2006.
Les risques spectaculaires. Après une cyberattaque très médiatisée, les comités surestiment ce risque et sous-estiment les pannes banales, pourtant plus fréquentes.
Les évaluations annuelles. Les deux derniers mois pèsent plus que les dix premiers, parce qu’on s’en souvient. Noter les faits au fil de l’année corrige l’effet.
Le remède. Remplacer l’impression par un chiffre : « Combien de fois c’est arrivé l’an dernier ? »
L’effet de cadrage
La même décision, présentée autrement, change de réponseTversky et Kahneman, Science, 1981 : une épidémie menace 600 personnes, deux programmes sont possibles. Présentés en vies sauvées, 72 % choisissent le programme sûr. Présentés en morts évitables, 78 % choisissent le pari. Les chiffres sont identiques. Réponds aux deux versions, puis compare-toi.
Même les médecins s’y laissent prendre
En 1982, Barbara McNeil, Amos Tversky et leurs collègues présentent deux traitements du cancer du poumon, la chirurgie et la radiothérapie, à des patients, à des étudiants et à des médecins. Pour la moitié des participants, les résultats sont exprimés en chances de survie ; pour l’autre moitié, en risques de décès. Les chiffres sont les mêmes. La chirurgie, dont le risque de décès immédiat est plus élevé, est nettement moins choisie quand on parle de mortalité. Les médecins réagissent comme les autres.
À retenir : l’expertise ne protège pas du cadrage. Présenter les deux versions, survie et mortalité, gain et perte, avant de trancher.
Source : Barbara J. McNeil et coll., « On the Elicitation of Preferences for Alternative Therapies », New England Journal of Medicine, 1982.
Gain ou perte. Face à un gain sûr, on évite le risque ; face à une perte sûre, on parie. C’est la théorie des perspectives, qui a valu à Kahneman le prix Nobel d’économie en 2002.
Pour décider. Reformule toujours une décision dans les deux cadres avant de trancher. Si ta préférence change, c’est le cadre qui décidait.
Pour convaincre. « 95 % de réussite » et « 5 % d’échec » ne produisent pas le même effet. Le choix du cadre est une responsabilité.
Ancrage
Écrire son chiffre avant d’entendre celui de l’autre.
Confirmation
Chercher le test qui pourrait dire non.
Coûts perdus
Seuls comptent ce qui reste à payer et ce que ça rapportera.
Disponibilité et cadrage
Un chiffre plutôt qu’une impression, et les deux cadres avant de trancher.
La check-list anti-biais
Atelier Douze questions avant une grosse décisionDaniel Kahneman, Dan Lovallo et Olivier Sibony ont proposé en 2011 une liste de douze questions à poser à une recommandation avant de dire oui. Elle ne sert pas à refaire l’analyse, mais à repérer les biais de ceux qui la portent. Chaque question se lit ainsi : « Alerte » veut dire « oui, le problème est là ». Applique-la à une vraie décision en cours : un recrutement, un investissement, un partenariat. L’outil calcule un niveau de risque et te donne les questions à poser en comité.
Tes questions pour le comité
Réponds aux douze questions pour obtenir le verdict.
Pour aller plus loin
- Amos Tversky, Daniel Kahneman, « Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases », Science, 1974.
- Peter C. Wason, « On the failure to eliminate hypotheses in a conceptual task », Quarterly Journal of Experimental Psychology, 1960.
- Hal R. Arkes, Catherine Blumer, « The psychology of sunk cost », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1985.
- Amos Tversky, Daniel Kahneman, « Availability: A heuristic for judging frequency and probability », Cognitive Psychology, 1973.
- Amos Tversky, Daniel Kahneman, « The Framing of Decisions and the Psychology of Choice », Science, 1981.
- Daniel Kahneman, Système 1 / Système 2, 2011.