L’aversion à la perte
Perdre fait environ deux fois plus mal que gagner ne fait plaisirKahneman et Tversky, 1979 : proposez un pile ou face où l’on perd 100 € ou gagne une somme X. Tant que X n’atteint pas 150 à 250 €, la plupart des gens refusent, alors que le pari est gagnant en moyenne dès 101 €. C’est le cœur de la théorie des perspectives. À toi : à partir de quel gain acceptes-tu ?
JCPenney supprime les promotions
Fin 2011, Ron Johnson, l’homme qui a lancé les Apple Store, prend la tête de la chaîne de grands magasins américains JCPenney. En février 2012, il remplace les coupons et les soldes permanentes par des prix bas toute l’année, « justes et carrés ». À prix réel souvent comparable, les clients ne « gagnent » plus de réduction : ils vivent la réforme comme une perte. Le chiffre d’affaires 2012 recule d’environ un quart. Johnson est remercié en avril 2013 et les coupons reviennent.
À retenir : retirer un avantage, même illusoire, se paie bien plus cher que ce qu’on croit offrir en échange. Une réforme se présente aussi par ce qu’elle évite de perdre.
Source : J. C. Penney Company, rapport annuel 2012 ; annonce du départ de Ron Johnson, 8 avril 2013.
En négociation. Présenter ce que l’autre perd s’il refuse pèse plus que ce qu’il gagne s’il accepte. À manier avec honnêteté.
Dans le changement. Les salariés voient d’abord ce qu’une réorganisation leur retire. Il faut compenser la perte, pas seulement vanter le gain.
L’effet de contraste
On juge par comparaison, jamais dans l’absoluLe cerveau compare plus qu’il ne mesure. Deux carrés du même gris paraissent différents sur des fonds différents. Un costume à 400 € paraît raisonnable après un costume à 3 000 €, et une cravate à 80 € paraît dérisoire juste après. Robert Cialdini raconte l’exemple des vendeurs de vêtements dans Influence (1984). D’abord l’illusion, puis la boutique.
Steve Jobs et le prix de l’iPad
Le 27 janvier 2010, Steve Jobs présente l’iPad. Avant d’annoncer le prix, il rappelle ce que les commentateurs prévoient : « moins de 1 000 dollars ». Le chiffre 999 $ s’affiche en grand sur l’écran. Puis il est barré et remplacé par 499 $. La salle applaudit un prix qui, sans ce repère, aurait simplement été le prix.
À retenir : le cerveau juge un prix par rapport à celui qu’il a vu juste avant. Le premier chiffre montré fixe le décor.
Source : Apple, présentation de l’iPad, San Francisco, 27 janvier 2010 (vidéo de la keynote).
Dans une offre commerciale. Présenter trois formules, dont une haut de gamme, fait paraître la formule du milieu plus raisonnable. C’est l’option leurre.
Dans une évaluation. Un candidat moyen paraît excellent après un mauvais. Noter chaque candidat sur une grille, avant de comparer.
L’ignorance de l’absence
On voit ce qui arrive, jamais ce qui a été évitéLe pompier qui éteint l’incendie est un héros ; celui qui a fait installer les détecteurs n’intéresse personne. Les organisations récompensent la résolution visible et oublient la prévention, qui ne laisse aucune trace. Tu dois attribuer une prime à l’un de deux responsables d’atelier.
Le bug de l’an 2000
À la fin des années 1990, entreprises et administrations du monde entier corrigent les programmes qui codaient l’année sur deux chiffres et risquaient de prendre 2000 pour 1900. Le 1er janvier 2000, presque rien ne se passe. Très vite, on parle d’un faux danger et d’argent gaspillé. La commission spéciale du Sénat américain conclut au contraire, dans son rapport final de février 2000, que la crise a été évitée grâce au travail fourni.
À retenir : quand la prévention réussit, il n’y a rien à voir. Ceux qui l’ont faite doivent raconter ce qui aurait pu arriver, preuves à l’appui.
Source : U.S. Senate Special Committee on the Year 2000 Technology Problem, Y2K Aftermath: Crisis Averted, rapport final, 29 février 2000.
Mesurer ce qui n’arrive pas. Heures d’arrêt, incidents par million d’heures, taux de disponibilité : des indicateurs qui montrent l’absence de problème.
Raconter la prévention. « Grâce à la maintenance de mars, nous avons évité trois arrêts comme celui de l’an dernier » rend visible l’invisible.
Le nombre de Dunbar
Environ 150 relations stables, au-delà on ne connaît plus les gensL’anthropologue Robin Dunbar relie, en 1992, la taille du néocortex des primates à la taille de leurs groupes, et en déduit un chiffre pour l’humain : environ 150. Le chiffre est discuté, mais l’idée tient : au-delà d’une certaine taille, une organisation ne tient plus par la confiance personnelle. L’entreprise W. L. Gore, qui fabrique le Gore-Tex, limite ses sites à environ 150 personnes. Fais grandir ta société.
Les équipes « deux pizzas » d’Amazon
Au début des années 2000, Jeff Bezos impose une règle chez Amazon : une équipe doit rester assez petite pour être nourrie par deux pizzas. Chaque équipe a une mission claire et ses propres indicateurs, et communique avec les autres par des interfaces définies plutôt que par des réunions sans fin. L’entreprise grandit en multipliant les petites équipes, pas en grossissant les équipes existantes.
À retenir : au-delà de quelques personnes, les liens à entretenir explosent. On garde la confiance directe en découpant, et on relie les morceaux par des règles simples.
Source : Brad Stone, The Everything Store, 2013.
Les autres seuils. Dunbar décrit aussi des cercles plus petits : environ 5 proches, 15 amis, 50 relations régulières. Une équipe de 8 tient par le dialogue, une unité de 150 par la connaissance mutuelle, au-delà il faut des règles.
Les signaux du seuil. On ne sait plus qui est qui à la machine à café, les rumeurs remplacent l’information, les nouveaux restent seuls. C’est le moment de structurer.
Le pouvoir de l’option par défaut
Ce qui se passe quand on ne fait rien gagne presque toujoursLe cerveau économise son énergie : face à un choix, il suit souvent ce qui est déjà coché. Brigitte Madrian et Dennis Shea (2001) l’ont mesuré dans une entreprise américaine : quand l’adhésion au plan d’épargne retraite est automatique, la participation des nouveaux salariés passe de 37 % à 86 %. Tu mets en place un plan d’épargne salariale.
Le don d’organes, une case cochée ou non
Eric Johnson et Daniel Goldstein comparent les pays européens selon la règle du don d’organes. Là où il faut s’inscrire pour être donneur, le taux de consentement reste bas : environ 12 % en Allemagne. Là où chacun est présumé donneur sauf refus, il approche 100 % : 99,98 % en Autriche, pays voisin et culturellement proche. La France applique le consentement présumé depuis la loi Caillavet de 1976, avec un registre national des refus.
À retenir : la même liberté de choix produit des résultats opposés selon le point de départ. Fixer un défaut, c’est décider pour la majorité.
Source : Eric J. Johnson, Daniel Goldstein, « Do Defaults Save Lives? », Science, 2003 ; loi n° 76-1181 du 22 décembre 1976.
Le paternalisme libéral. Richard Thaler et Cass Sunstein (Nudge, 2008) défendent des options par défaut favorables, tant que chacun reste libre de sortir.
Une responsabilité. Choisir le défaut, c’est choisir pour la majorité. Il doit servir l’intérêt de la personne, pas seulement celui de l’organisation.
Perte
Une perte pèse deux gains. Penser en série de paris.
Contraste
Juger chaque option seule, sur une grille, avant de comparer.
Absence
Mesurer et raconter ce qui a été évité.
Dunbar et défaut
Des unités à taille humaine, et des options par défaut bien choisies.
Audit de tes options par défaut
Atelier Un outil à réutiliser dans ton organisation ou ton produitÀ toi. Dans une organisation, des dizaines de choix sont faits d’avance : la durée des réunions, qui est en copie, ce qui est coché sur un formulaire. La plupart des gens ne les changent jamais. Liste jusqu’à cinq de ces choix, leur défaut actuel, celui que tu voudrais, la part des gens qui gardent le défaut et l’enjeu. L’outil classe les changements par effet attendu et vérifie à qui sert chaque nouveau défaut. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Remplis au moins trois lignes, ou charge un exemple.
Le test d’éthique. Un bon défaut est celui que la personne choisirait si elle prenait le temps d’y réfléchir. Et la sortie doit rester facile.
Attention au droit. En Europe, une case pré-cochée ne vaut pas consentement : la Cour de justice de l’Union européenne l’a jugé pour les cookies (arrêt Planet49, 1er octobre 2019), et le RGPD exige un acte positif.
Pour aller plus loin
- Daniel Kahneman, Amos Tversky, « Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk », Econometrica, 1979.
- Robert B. Cialdini, Influence et manipulation, 1984.
- Nelson P. Repenning, John D. Sterman, « Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Happened », California Management Review, 2001.
- Robin Dunbar, « Neocortex size as a constraint on group size in primates », Journal of Human Evolution, 1992 ; Patrik Lindenfors et coll., Biology Letters, 2021.
- Brigitte C. Madrian, Dennis F. Shea, « The Power of Suggestion », Quarterly Journal of Economics, 2001 ; Richard Thaler, Cass Sunstein, Nudge, 2008.