La valeur perçue
Le client paie ce que vaut le produit pour lui, pas ce qu’il coûteRichard Thaler a posé une question simple à des Américains allongés sur une plage : combien paierais-tu pour ta bière préférée, bien fraîche ? Si elle vient de l’hôtel de luxe voisin, la réponse médiane était 2,65 $. Si elle vient d’une petite épicerie, 1,50 $. Même bière, même plage. Ce que le client est prêt à payer dépend du contexte. Teste-le avec une paire Kumo.
Un Stradivarius dans le métro de Washington
Le 12 janvier 2007, le violoniste Joshua Bell, qui remplit les salles de concert, joue 43 minutes incognito à l’heure de pointe dans une station de métro de Washington, sur un Stradivarius de 1713. Sur 1 097 passants, sept s’arrêtent vraiment pour l’écouter. Il récolte 32,17 $. L’expérience a été montée par le Washington Post.
À retenir : le contexte fixe le consentement à payer. Sans salle, sans billet, sans affiche, le même talent ne vaut presque plus rien aux yeux des passants.
Source : Gene Weingarten, « Pearls Before Breakfast », The Washington Post, 8 avril 2007 (prix Pulitzer 2008).
Le coût est un plancher. En dessous, chaque vente fait perdre de l’argent. Au-dessus, le coût ne dit plus rien du bon prix.
Le contexte se fabrique. Lieu de vente, emballage, rareté, nom associé : tout ce qui entoure le produit déplace le consentement à payer de tout un groupe de clients.
Ce qu’on ne voit pas. La courbe réelle des consentements à payer est inconnue. On l’approche par des tests de prix, des enquêtes et l’historique des ventes.
Les quatre méthodes
Coût, valeur, concurrents, comparaison : quatre prix pour un seul produitIl existe quatre façons classiques de calculer un prix. Partir du coût et ajouter une marge. Partir de la valeur pour le client. Se caler sur les concurrents. Se comparer à un produit de référence que le client connaît déjà. Elles donnent rarement le même chiffre. L’écart entre elles est justement l’espace de décision.
L’iPhone perd 200 $ en deux mois
Le 29 juin 2007, Apple lance l’iPhone à 499 $ (4 Go) et 599 $ (8 Go) aux États-Unis : un prix fixé sur la valeur pour les premiers acheteurs, les plus passionnés. Le 5 septembre, le modèle 8 Go passe à 399 $. Les premiers clients protestent. Le lendemain, Steve Jobs publie une lettre ouverte et leur offre un avoir de 100 $ dans les boutiques Apple.
À retenir : le prix de lancement devient la référence des premiers clients. Commencer haut puis baisser peut se justifier, mais une baisse brutale retourne cette référence contre toi.
Source : Apple, communiqué du 5 septembre 2007 ; lettre ouverte de Steve Jobs aux clients de l’iPhone, 6 septembre 2007.
Coût + marge. Simple, rassurant, et presque toujours faux : il ignore ce que le client accepterait de payer. On le garde comme plancher.
Valeur client. La méthode la plus rentable et la plus exigeante : tests, entretiens, enquêtes de prix. Elle donne le plafond.
Comparaison. Le client juge toujours par rapport à une référence : c’est l’ancrage et le contraste vus dans les biais et le cerveau. Choisis la référence qui te sert.
L’effet de leurre
Une offre que personne ne prend peut faire vendre sa voisineEn 1982, Joel Huber, John Payne et Christopher Puto montrent qu’ajouter une option nettement moins bonne qu’une autre augmente la part de cette autre. Dan Ariely l’a rendu célèbre avec une page d’abonnement de The Economist : web seul 59 $, papier seul 125 $, papier + web 125 $. Personne ne prend le papier seul. Il sert à faire paraître l’offre complète gratuite. Retire-le, puis construis le tien.
La machine à pain qui fait vendre sa petite sœur
L’enseigne américaine Williams-Sonoma propose une machine à pain à 275 $, qui se vend mal. Elle ajoute à côté un modèle plus grand, à 429 $. Le grand modèle se vend peu, mais les ventes de celui à 275 $ décollent : à côté du nouveau, il paraît raisonnable. L’histoire est rapportée par le chercheur en marketing Itamar Simonson.
À retenir : le haut de gamme n’a pas besoin de se vendre pour être utile. Il sert de point de comparaison à l’offre que tu veux vraiment vendre.
Source : William Poundstone, Priceless: The Myth of Fair Value, Hill and Wang, 2010.
Le bon leurre. Il ressemble à l’offre visée, il est clairement moins bon qu’elle, et presque au même prix. Trop bon marché, il se vend lui-même. Trop cher, on l’ignore.
Partout. Les trois tailles de pop-corn, les trois formules d’un logiciel, la bouteille de vin à 80 € sur la carte : une option sert souvent à faire choisir une autre.
Les limites. Des répliques plus récentes trouvent un effet plus faible quand les options sont décrites par des images ou que le client connaît bien le produit. Teste toujours.
Augmenter ses prix
Le levier le plus puissant, et le plus redoutéMichael Marn et Robert Rosiello ont calculé en 1992, sur près de 2 500 entreprises américaines, qu’une hausse de prix de 1 % à volume constant augmentait le résultat d’exploitation de 11 % en moyenne. Mais une hausse fait partir des clients. Combien peut-on en perdre sans y perdre ? Et comment en perdre le moins possible ?
Netflix augmente de 60 % d’un coup
En juillet 2011, Netflix sépare la location de DVD et le streaming aux États-Unis : les clients qui gardent les deux passent de 9,99 $ à 15,98 $ par mois, soit 60 % de plus, sans rien recevoir en échange. En septembre, la société annonce en plus Qwikster, un service à part pour les DVD, abandonné trois semaines plus tard. Netflix perd environ 800 000 abonnés américains au troisième trimestre, et son action plus des deux tiers de sa valeur en quelques mois.
À retenir : la manière compte autant que le montant. Une hausse brutale, sans valeur ajoutée et imposée à tous d’un coup, fait partir bien plus de clients que la formule ne le prévoit.
Source : Netflix, lettre aux actionnaires du troisième trimestre 2011 ; Reed Hastings, « An Explanation and Some Reflections », 18 septembre 2011.
La formule à connaître. Perte de volume tolérable = hausse ÷ (marge + hausse). Plus la marge est faible, plus une petite hausse supporte de départs.
Ajouter de la valeur. Une semelle meilleure, une garantie, un service : la hausse se justifie et le client compare autre chose que le prix. Ici, le kit d’entretien coûte 3 € par paire.
Le contraire de la discrétion. Réduire en douce la quantité au même prix, la « réduflation », passe un temps, puis se voit et abîme la confiance. Une hausse expliquée vieillit mieux.
Le pouvoir de fixer ses prix
Pouvoir monter ses prix sans perdre ses clientsInterrogé en 2010 par la commission d’enquête américaine sur la crise financière, Warren Buffett a résumé sa méthode : pour juger une entreprise, la question la plus importante est son pouvoir de fixer ses prix. Si elle peut augmenter ses prix sans perdre de clients au profit d’un concurrent, c’est une très bonne affaire. Si elle doit prier avant chaque hausse de 10 %, elle est fragile. D’où vient ce pouvoir ? Règle les leviers de Kumo.
See’s Candies, l’exemple préféré de Buffett
En 1972, Berkshire Hathaway rachète See’s Candies, un chocolatier californien, pour 25 millions de dollars. L’entreprise vend alors pour 30 millions et gagne moins de 5 millions avant impôt. En 2007, elle vend pour 383 millions et gagne 82 millions avant impôt, avec très peu de capital supplémentaire. La marque permet de monter les prix chaque année sans faire fuir les clients.
À retenir : le pouvoir de prix transforme une petite entreprise en machine à cash : chaque hausse va presque entièrement dans la marge.
Source : Warren Buffett, lettre aux actionnaires de Berkshire Hathaway, 2007.
Où il se loge. Une marque désirée, un abonnement intégré aux habitudes, un logiciel au cœur des processus, une pièce qui coûte peu mais dont tout dépend : autant de positions où le prix pèse peu dans la décision.
Le piège du moins cher. Être le moins cher attire des clients qui partiront pour plus moins cher encore. C’est une position de volume, pas de pouvoir.
Pour un dirigeant. Avant d’investir, poser la question de Buffett : que se passerait-il si nous montions nos prix de 10 % demain ? La réponse dit la solidité du modèle.
Valeur perçue
Le coût fixe le plancher, le client fixe le plafond.
Quatre méthodes
Calculer les quatre prix, décider dans l’écart.
Leurre et hausse
Une gamme se compose, une hausse se calcule et s’explique.
Pouvoir
Pouvoir monter ses prix sans perdre ses clients : le test d’une bonne entreprise.
Fixe le prix de ton offre
Atelier Quatre méthodes, une fourchette, un prix défendableÀ toi. Prends une offre réelle : un produit, une formation, une journée d’intervention, une licence. Renseigne son coût, ta marge visée, les prix des concurrents, la valeur pour le client et un prix de référence qu’il connaît. L’outil calcule les quatre prix, la zone où décider, un prix conseillé, la marge que tu obtiendras vraiment et une gamme en trois paliers. Tout est sauvegardé dans ton navigateur.
Ta synthèse
Pour aller plus loin
- Richard H. Thaler, « Mental Accounting and Consumer Choice », Marketing Science, 1985.
- Joel Huber, John W. Payne, Christopher Puto, « Adding Asymmetrically Dominated Alternatives: Violations of Regularity and the Similarity Hypothesis », Journal of Consumer Research, 1982.
- Dan Ariely, C’est (vraiment ?) moi qui décide, Flammarion, 2008 (Predictably Irrational).
- Michael V. Marn, Robert L. Rosiello, « Managing Price, Gaining Profit », Harvard Business Review, 1992.
- Warren Buffett, entretien avec la Financial Crisis Inquiry Commission, 26 mai 2010.